Gestion por objetivos

Qué es la gestión por objetivos?

La gestión por objetivos se basa en la definición de objetivos de cada empleado para después comparar y encaminarlos hacia la mejora de los objetivosde la empresa. Se trata de mejorar los objetivos de la empresa a través de alinear los objetivos personales con los objetivos generales.

Lo ideal es que los empleados reciban apoyo para identificar sus objetivos, plazos para lograrlos y seguimiento continúo de los procesos para obtener retroalimentación que ayude a alcanzar los objetivos.

La gestión por objetivos fue definida por Drucker en 1954 en su libro “La gerencia de empresas”. Según Drucker los gerentes deben evitar la trampa de la actividad, que los atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar su propósito, alcanzar los objetivos principales.

Uno de los conceptos de la gestión por objetivos establece que todos los gerentes de la empresa, no solo alta dirección, deben participar en el proceso de la planificación estratégica para complementar y mejorar el análisis y las decisiones finales.

Los principios de la gestión por objetivos son:

1. Conexión en cascada de las metas y objetivos de la empresa.
2. Objetivos específicos para cada miembro de la empresa.
3. Toma de decisiones participada por todos los miembros.
4. Plazos explícitos de aplicación
5. Evaluación sistemática del desempeño.

La gestión por objetivos también introdujo un concepto para comprobar lavalidez de los objetivos, “SMART”, según el cual los objetivos deben ser:

1. Específicos (Specific)
2. Medibles (Measurable)
3. Factibles (Achievable)
4. Realistas (Realistic)
5. Con un plazo de ejecución (Time-related).

Principios para establecer objetivos correctos, S.M.A.R.T.

Plantearte objetivos es la primera de las acciones si deseas obtener resultados pero marcar estos objetivos sin unos principios no servirá de nada.

S.M.A.R.T es un acrónimo inglés y sirve para marcar principios que nos ayuden a clarificar y estipular adecuadamente nuestros objetivos.

¿Que es S.M.A.R.T ?

Son los principios por los que un objetivo se debe regir:

S - Específicos

M - Mensurables

A - Alcanzables

R - Realistas

T - Plazo ( en un tiempo determinado)

Específicos: Al establecer tus objetivos debes asegurarte de que cada uno de ellos contiene una acción determinada. ¿Por qué? Pues porque un objetivo genérico, Ej.: posicionarse como la primera marca nacional en un determinado producto, debe traducirse en varias acciones específicas que especifiquen como alcanzar ese objetivo. Ej.: mejorar las características x del producto, mejorar comercialización en determinada zona…

Mensurables: ¿Cuanto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Puedes responder…Un objetivo que no puede medirse no sirve ya que no contribuye de una forma cuantificable a alcanzar nuestras metas y, lo que es peor, no podemos confirmar si se ha logrado o no.

Alcanzables: ¿Cuanto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Plantearse objetivos inalcanzables no contribuye a nuestra planificación, más bien contribuye al escepticismo, ya que la función de un objetivo es la de posibilitar una meta, no la de obstruirla.

Realistas: ¿Quiero ser el hombre más rico del mundo en un mes?… Ser irrealista a la hora de plantear un objetivo nos desmotivará e impedirá que continuemos peleando por nuestras metas. Un objetivo debe motivar, debe empujarnos hacia su logro, debe retarnos en los momentos difíciles y debe obligarnos a pelear hasta la extenuación por conseguirlo, plantear un objetivo irreal no lo consigue.

Tiempo: ¿Algún día comenzaré una empresa?…algún día… Trabajar contra plazos es la única forma de romper la inmovilidad de un objetivo eterno. Si un objetivo no tiene plazos marcados entonces es un objetivo abierto y un objetivo abierto es un objetivo eterno.Gestion por objetivos

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Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 – 11 de noviembre de 2005) fue un autor austríaco de literatura relacionada con el "management" o la gestión de las organizaciones.

Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forzó a emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 años en Londres, donde se convirtió en profesor y escritor. Dio clases de Management en la Universidad de Nueva York (1950-1971).

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello fue El Concepto de Corporación (un estudio de General Motors), del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Gracias a él se popularizó la estructura multidivisional de GM.

Drucker se interesó por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aún teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberían gestionarse las organizaciones.

Conceptos suyos como "privatización" y "emprendimiento" -en su concepción actual- , son hoy en día globalmente usados. En su obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del estado como agente de "redención social" y evidencia que sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.

A lo largo de su carrera, Drucker se interesó por las organizaciones sin ánimo de lucro y en aportar su pensamiento a la tarea de mejorar la manera en que se administraban hospitales, iglesias, escuelas y organizaciones de la sociedad civil en general.

Como cristiano devoto, aunó los valores morales de un líder a su eficacia como gestor del desarrollo social sostenible.

Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre el tema del liderazgo, pero de alguna manera también podría considerarse al propio Drucker como uno de los líderes más influyentes el siglo XX, ya que definió cierta cosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos, administradores de organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.

Contenido  [ocultar] 1 La "Sociedad del Conocimiento" de Peter Drucker 2 Distinciones 3 Publicaciones 4 Libros sobre Peter Drucker 5 Enlaces externos

La "Sociedad del Conocimiento" de Peter Drucker [editar]

En 2003 Peter Drucker escribió sobre la universidad de Guayaquil de Ecuador en su libro más conocido, La era de la discontinuidad, donde dedicó una sección del mismo a “la Sociedad del Conocimiento”, basándose en una serie de datos y proyecciones económicas de Fritz Machlup (uno de los primeros autores en acuñar la expresión "Sociedad de la Información"). Drucker explicó en dicha obra que, a finales de los 70, el sector del conocimiento generaría la mitad del PIB. En 1970, el tema del encuentro anual de la American Society for Information Science era “la Sociedad de la Información-Consciente”, y un artículo presentado trató sobre “el Advenimiento de la Sociedad de la Información”.

Según Drucker los recursos naturales, la mano de obra y el capital se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con cierta facilidad, siempre y cuando haya saber.

Para Drucker, pues, las nuevas tecnologías, que acompañan a la sociedad de la información, están transformando radicalmente las economías, los mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales. El impacto es mayor, según él, en la sociedad y la política, y (en conjunto) en la manera en que vemos el mundo y a nosotros mismos.

Distinciones [editar]

Recibió la medalla presidencial de la libertad, uno de los máximos galardones civiles en los Estados Unidos, en el 2002. Fue el presidente honorario de la fundación sin ánimo de lucro Peter F. Drucker para el Management, conocida actualmente como el Leader to Leader Institute desde 1990 hasta su muerte.

Publicaciones [editar]

• Friedrich Julius Stahl: konservative Staatslehre und geschichtliche Entwicklung (1932)
• The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939)
• The Future of Industrial Man (1942)
• Concept of the Corporation (1945) (A study of General Motors)
• The New Society (1950)
• The Practice of Management (1954)
• America's Next 20 Years (1957)
• Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959)
• Power and Democracy in America (1961)
• Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964)
• The Effective Executive (1966)
• The Age of Discontinuity (1968)
• Technology, Management and Society (1970)
• Men, Ideas and Politics (1971)
• Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973)
• The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America (1976)
• An Introductory View of Management (1977)
• Adventures of a Bystander (1979) (Autobiography)
• Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection (1979)
• Managing in Turbulent Times (1980)
• Toward the Next Economics and Other Essays (1981)
• The Changing World of the Executive (1982)
• The Temptation to Do Good (1984)
• Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985)
• The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 1985
• The Frontiers of Management (1986)
• The New Realities (1989)
• Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990)
• Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992)
• The Post-Capitalist Society (1993)
• The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993)
• The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October 1994
• Managing in a Time of Great Change (1995)
• Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997)
• Peter Drucker on the Profession of Management (1998)
• Management Challenges for the 21st Century (1999)
• Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999
• The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (2001)
• Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter Senge)
• The Effective Executive Revised (2002)
• They're Not Employees, They're People, Harvard Business Review, February 2002
• Managing in the Next Society (2002)
• A Functioning Society (2003)
• The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004)
• What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, June 2004.
• The Effective Executive in Action (2005)

Libros sobre Peter Drucker [editar]

• Edersheim, Elizabeth, The Definitive Drucker (2007) ISBN 0-07-147233-9
• Tarrant, John C., Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society (1976) ISBN 0-8436-0744-0
• Beatty, Jack, The World According to Peter Drucker (1998) ISBN 0-684-83801-X
• Flaherty, John E., Peter Drucker: Shaping the Managerial Mind (1999) ISBN 0-7879-4764-4

Enlaces externos [editar]

•  Wikiquote alberga frases célebres de Peter Drucker.
• The Drucker Institute
• Thought Leaders Forum: Peter F. Drucker
• The Business World According to Peter F. Drucker
• The Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management
• Peter F. Drucker: A Biography in Progress
• Peter F. Drucker, a Pioneer in Social and Management Theory, Is Dead at 95 (The New York Times, November 12, 2005)
• The Man Who Invented Management (BusinessWeek)
• Special report on Peter Drucker (The Economist, November 19, 2005)
• The icon-speaks: An interview with Peter Drucker - Interview
• Career moves for ages 20 to 70
• Peter Drucker's at it Again! What He REALLY Thinks about Libraries and Librarians
• Current Commentary on AI and Positive Change: Peter Drucker's Advice for Us on the New Ai Project: Business as an Agent of World Benefit
• THE CORPORATION THAT PLAYS TOGETHER, STAYS TOGETHER: AN INTERVIEW WITH PETER DRUCKER
• Más enlaces
• Artículos completos en la Peter F. Drucker Foundation [1]
  • Managing Knowledge Means Managing Oneself by Peter F. Drucker
  • The New Pluralism by Peter F. Drucker
  • Civilizing the City by Peter F. Drucker
  • The Shape of Things to Come: An Interview with Peter F. Drucker by Peter F. Drucker
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  Peter Drucker

  De Wikiquote

  Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 – 11 de noviembre de 2005) fue un autor austríaco de literatura relacionada con el "management" o gestión. Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forzó a emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 años en Londres, donde se convirtió en profesor y escritor. Dio clases de Management en la Universidad de Nueva York (1950-1971).

  [editar]Citas

  • "A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo."

  • "Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente."

  • "La libre empresa no puede justificarse únicamente por ser un buen negocio. Solo se puede justificar porque es buena para la sociedad."
    • La práctica del management (1954)

  • "La mejor organización no asegura los resultados. Pero una estructura equivocada sería garantía de fracaso."

  • "Los planes son solamente buenas intenciones a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro."

  • "Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas."
    • La práctica del management (1954)

  • "Poco importa si el trabajador quiere tener responsabilidad o nola empresa debe exigírsela."
    • La práctica del management (1954)

  • "The Best way to predict the future is to create it"
    • Traducción: "La mejor manera de predecir el futuro es creándolo."

  • La función de la empresa es crear clientes es la frase, más importante de Peter Drucker

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[Agenda Perpetua - AP] El valor del tiempo

El valor del tiempo

Imagínate que existe un banco, que cada mañana abona en tu cuenta la cantidad de 86.400 €.

Ese extraño banco, al mismo tiempo, no arrastra tu saldo de un día para otro: cada noche borra de tu cuenta el saldo que no has gastado.

¿Que harías?... imagino que retirar todos los días la cantidad que no has gastado, ¿no?

Pues bien: cada uno de nosotros tenemos ese banco... su nombre es Tiempo. Cada mañana, ese banco abona en tu cuenta personal 86.400 segundos. Cada noche ese banco borra de tu cuenta y da como perdida cualquier cantidad de ese saldo que no hayas invertido en algo provechoso.

Ese banco no arrastra saldos de un día a otro; no permite sobregiros. Cada día te abre una nueva cuenta.

Cada noche elimina los saldos del día. Si no usas tu saldo durante el día, tu eres el que pierdes. No puedes dar marcha atrás.

No existen cargos a cuenta del ingreso de mañana: debes vivir el presente con el saldo de hoy.

Por tanto, un buen consejo es que debes invertir tu tiempo de tal manera, que consigas lo mejor en salud, felicidad y éxito.

El reloj sigue su marcha... consigue lo máximo en el día.

Para entender el valor de un año, pregúntale a algún estudiante que repitió curso...
Para entender el valor de un mes, pregúntale a una madre que alumbro a un bebe prematuro...
Para entender el valor de una semana, pregúntale al editor de un semanario…
Para entender el valor de una hora, pregúntale a los amantes que esperan para encontrarse... 
Para entender el valor de un minuto, pregúntale al viajero que perdió el tren...
Para entender el valor de un segundo, pregúntale a una persona que estuvo a punto de tener un accidente...
Para entender el valor de una milésima de segundo, pregúntale al deportista que ganó una medalla de plata en las olimpiadas….

Atesora cada momento que vivas; y ese tesoro tendrá mucho más valor si lo compartes con alguien especial, lo suficientemente especial como para dedicarle tu tiempo... y recuerda que el tiempo no espera por nadie.

--
Publicado por VRedondoF para Agenda Perpetua - AP el 1/04/2009 06:37:00 PM

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El valor del tiempo

El valor del tiempo

Imagínate que existe un banco, que cada mañana abona en tu cuenta la cantidad de 86.400 €.

Ese extraño banco, al mismo tiempo, no arrastra tu saldo de un día para otro: cada noche borra de tu cuenta el saldo que no has gastado.

¿Que harías?... imagino que retirar todos los días la cantidad que no has gastado, ¿no?

Pues bien: cada uno de nosotros tenemos ese banco... su nombre es Tiempo. Cada mañana, ese banco abona en tu cuenta personal 86.400 segundos. Cada noche ese banco borra de tu cuenta y da como perdida cualquier cantidad de ese saldo que no hayas invertido en algo provechoso.

Ese banco no arrastra saldos de un día a otro; no permite sobregiros. Cada día te abre una nueva cuenta.

Cada noche elimina los saldos del día. Si no usas tu saldo durante el día, tu eres el que pierdes. No puedes dar marcha atrás.

No existen cargos a cuenta del ingreso de mañana: debes vivir el presente con el saldo de hoy.

Por tanto, un buen consejo es que debes invertir tu tiempo de tal manera, que consigas lo mejor en salud, felicidad y éxito.

El reloj sigue su marcha... consigue lo máximo en el día.

Para entender el valor de un año, pregúntale a algún estudiante que repitió curso...
Para entender el valor de un mes, pregúntale a una madre que alumbro a un bebe prematuro...
Para entender el valor de una semana, pregúntale al editor de un semanario…
Para entender el valor de una hora, pregúntale a los amantes que esperan para encontrarse... 
Para entender el valor de un minuto, pregúntale al viajero que perdió el tren...
Para entender el valor de un segundo, pregúntale a una persona que estuvo a punto de tener un accidente...
Para entender el valor de una milésima de segundo, pregúntale al deportista que ganó una medalla de plata en las olimpiadas….

Atesora cada momento que vivas; y ese tesoro tendrá mucho más valor si lo compartes con alguien especial, lo suficientemente especial como para dedicarle tu tiempo... y recuerda que el tiempo no espera por nadie.

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Te han invitado a participar en el blog de VRedondoF.

El usuario de Blogger, VRedondoF, te ha invitado a participar en el blog: Tablon Central 2009.

Para participar en este blog, visita:
http://www.blogger.com/i.g?inviteID=7410313610982882148&blogID=1491690919972374349

Tendrá que registrarse con una cuenta de Google para confirmar la invitación y empezar a crear entradas en este blog. Si todavía no dispone de una cuenta de Google, le mostraremos cómo conseguir una en tan sólo unos minutos.

Para obtener más información sobre Blogger e iniciar su propio blog gratuito, visite http://www.blogger.com.

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[EL PERSONAL] Seleccion de personal

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Publicado por VRedondoF para EL PERSONAL el 12/13/2008 05:39:00 PM

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[*LA ESTRATEGIA ..] Dime que Sí o dime Por Qué No

[http://www.optimainfinito.com/2008/12/dime-que-s-o-dime-por-qu-no.html]

NOTA DE VRedondof :

dudaba donde archivar este escrito si en Estrategias o en TDM.

Al final lo he puesto en los dos para facilitar su consulta posterior.

Veíamos hace poco que laFlexibilidad era un término por el que sentían especial predilección los incompetentes y los caciques.

Estas personas son ejemplos claros de personalidades "líquidas", que adaptan constantemente su discurso y su comportamiento en función de sus intereses personales, frecuentemente a costa de nuestra productividad.

El compromiso, en cualquiera de sus formas, es una amenaza para ellas, ya que actúa como un recipiente que las obliga a adoptar y mantener una forma concreta en el tiempo.

Hoy por tanto quiero compartir contigo una táctica específica para tratar con estas personas "líquidas" en comunicaciones vía e-mail, algo que aprendí hace años de uno de mis jefes y que me ha venido dando muy buenos resultados hasta ahora.

Lo normal cuando preguntas algo a alguien es que te responda o, al menos, eso es lo que todos esperamos. El problema es cuando la respuesta implica posicionarse o comprometerse y la pregunta se la hacemos a una de estas personas "líquidas".

En estos casos la respuesta más habitual es que no haya respuesta, que cuando se produzca sea tarde o que sea tan vaga que no nos sirva de nada.

La solución al problema pasa por dar forma a nuestro "líquido", le guste o no. Delimitando las posibles respuestas, limitamos las posibles escapatorias.

Lo mejor es ilustrar la técnica con un ejemplo.

En lugar de enviar un e-mail preguntando "¿Estás de acuerdo con que pongamos en marcha el proyecto el lunes?", seguramente obtendrás mejores resultados con un e-mail así:

"Te adjunto el análisis de motivos por los que debemos comenzar el proyecto X el lunes 15/12/08 a las 9:00.
Léelo por favor y contéstame a este mensaje, o llámame por teléfono al (...), antes del viernes 12/12/08 a las 17:00, indicando si estás de acuerdo con que empecemos en esa fecha o, en caso contrario, los motivos por los que no estás de acuerdo y tus propuestas para resolver los problemas que hayas identificado.
Si por cualquier causa no vas a poder darme una respuesta antes del plazo indicado, ponte por favor en contacto conmigo por e-mail o por teléfono antes de mañana a las 17:00 y dime cuando podrías hacerme llegar tu respuesta, ya que como sabes el proyecto X es crítico.
Te he dejado este mismo mensaje en tu buzón de voz hoy día 8/12/08 a las 10:15. Inmediatamente después te he enviado un SMS avisándote de que necesito que respondas urgentemente a este e-mail."

Es posible que esta persona "líquida" se salga con la suya y no te responda pero en cualquier caso le acabas de quitar de un plumazo el 95% de lasexcusas tipo. A no ser que la persona esté de baja o de vacaciones, si no te contesta en día y medio quedará en evidencia y entonces tendrás muy fácil involucrar al siguiente nivel jerárquico para que intervenga a tu favor. Por otra parte, si te contesta diciendo que no, al menos sabes en qué dirección tomar el siguiente paso.

Como ves, la técnica es sencilla: básicamente se trata de que pienses en todas las posibles excusas o escapatorias que nuestra persona "líquida" podría emplear y te anticipes respondiendo a ellas en tu comunicación.

El sistema no es infalible pero por lo menos no estás indefenso ante este tipo de actitudes y si no consigues que te diga Sí es bastante probable que al menos te diga Por Qué No.

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Publicado por VRedondoF para *LA ESTRATEGIA .. el 12/11/2008 09:59:00 AM

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[EL PERSONAL] Un equipo es un estado de ánimo

Un equipo es un estado de ánimo

PUBLICADO por Francisco Alcaide Hernandez

Es una frase muy conocida de Jorge Valdano: «Un equipo es, sobre todo, un estado de ánimo». Y la comparto plenamente. Las emociones determinan nuestras conductas y, además, son contagiosas. Cuando el buen ánimo está presente, las capacidades se potencian; cuando el pesimismo se apodera de la persona, el talento se contrae y pasa desapercibido. Además, estos sentimientos –positivos o negativos– crean un estado colectivo de euforia o derrotismo que provoca verdaderos milagros o auténticas catástrofes.
¿Por qué digo esto?

El pasado martes era destituido como entrenador del Real Madrid, el alemán Bernd Schuster, y casi inmediantamente era presentado el nuevo entrenador merengue, Juan de Ramos. Hoy, el equipo madridista ha jugado en partido de Champions League contra el Zenit ruso y ha ganado por 3–0, con dos goles, además, de su capitán Raúl.

Un equipo no pasa de la noche a la mañana del blanco al negro, pero si hay algunos aspectos que merece la pena apuntar:

Primero. En más de una ocasión hemos dicho que el entorno es determinante en los resultados empresariales, y algunos estudios empíricos lo cifran entre el 30–40% del negocio. Hay entornos estimulantes –que sacan lo mejor de uno mismo– y hay entornos tóxicos –que hacen que nuestras capacidades se contraigan–. El propio Valdano decía: «Dentro de un equipo que funciona bien, cada jugador parece mejor de lo que es; y dentro de un equipo que funciona mal, cada futbolista acaba pareciendo peor de lo que es». El «buen rollo» es esencial para que un equipo dé lo mejor. Si el ambiente está tenso, si la comunicación no fluye, si las caras son de obligación y no de disfrute, es muy difícil que haya resultados, y en caso de ocurrir serán «casuales» y no «causales».

Segundo. Cuando el clima laboral y el entorno se enrarecen es muy complicado darle la vuelta desde dentro. En la mayor parte de las ocasiones es necesario que venga alguien de fuera –y que por tanto, no esté contaminado de ese entorno– que ponga las cosas en orden y, sobre todo, inyecte ilusión, entusiasmo y ganas de ganar. En definitiva, que cambie caras de pena por caras de alegría dispuestas a comerse el mundo. Pasión, entusiasmo y brillo en los ojos distinguen a los ganadores. Es muy importante que un director de orquesta haga vibrar a la gente.

Tercero. Fue también Valdano quien decía: «Ganar un partido es ganar el 30% del siguiente. El amor al público se multiplica; se gana en prestigio y cotización; el periodismo evita conflictos; el grupo se cohesiona; el entrenador gana autoridad; y el entorno se estabiliza». Así es. Hay victorias –sobre cuando un equipo está tocado– que aunque aporten poco en la clasificación –como la de hoy contra el Zenit– influyen mucho emocionalmente. El propio Sergio Ramos en la rueda de prensa tras el partido ha dicho: «Un triunfo tan claro nos viene bien para el partido con el Barcelona (...). Nos ha dado confianza».

El partido del próximo fin de semana contra los culés será complicado, pero se han sentado algunas bases para intentar construir algo más sólido. Creo que la destitución de Schuster –todos sabíamos que era cuestión de días o semanas– se ha producido, desde mi punto de vista, en el momento más oportuno, antes de un partido de Champions, para ganarlo, impulsar emocionalmente al equipo (se vincula el resultado al cambio de entrenador), y crear un estado colectivo de optimismo muy propicio para intentar derrotar el próximo encuentro al club blaugrana, algo determinante para aspirar al campeonato si tenemos en cuenta que los catalanes son primeros en la tabla con 35 puntos y el Real Madrid está en quinta posición (ni siquiera está metido en Champions) con 26 puntos.

Desde mi punto de vista, el Real Madrid tiene posibilidades para el gran clásico, aunque la frase de Schuster el pasado domingo –«Ahora mismo no es posible ganar en el Camp Nou»– parece ser cierta para las casas de apuestas, ya que jamás en la historia se se había pagado tanto por una posible victoria del Madrid en Can Barça: unos 6 euros, frente a los 3,80 euros por el empate y 1,57 euros por la victoria culé.

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Publicado por VRedondoF para EL PERSONAL el 12/11/2008 09:32:00 AM

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[Agenda Perpetua - AP] En GTD la Agenda es Otra Cosa

En GTD la Agenda es Otra Cosa

de Optima Infinito de jmbolivar@optimainfinito.com (Jose Miguel Bolivar)

The Geekster Moleskine, cortesía de sd

Veíamos en un post anterior que la agenda es la herramienta que debemos usar para las próximas acciones que deben hacerse en un momento determinado.

Veremos también que podemos utilizarla para anotar información que es, o puede ser, relevante en una fecha concreta.

En la agenda por tanto es donde debemos apuntar:

• Recordatorios de próximas acciones que hay que hacer a una hora determinada. El ejemplo típico de próxima acción en este caso es asistir a una reunión que tiene lugar a una hora concreta de un día concreto.
• Recordatorios de próximas acciones que hay que hacer un día determinado. Aquí hablamos de cosas que hay que hacer un día concreto pero no necesariamente a una hora concreta, por ejemplo si has quedado en llamar a un cliente el viernes pero sin especificar a qué hora.
• Información de un día determinado: A veces puede ser interesante tener a mano información que puede ser útil en una fecha concreta. Puede tratarse por ejemplo de las señas para acudir a una reunión, el teléfono para llamar a alguien, actividades que mantendrán ocupados a familiares o compañeros o, simplemente, acontecimientos de interés.

Es muy importante que limites el uso de tu agenda a estas tres cosas y nada más.

La típica lista de tareas diarias de la que hablan casi todas las técnicas tradicionales de gestión del tiempo no sólo no funcionan sino que sólo sirven para aumentar tu estrés.

Hay dos razones por las que las listas de tareas diarias no funcionan:

Por una parte, la entrada constante de nuevas tareas obliga a cambiar prioridades y a reconfigurar el trabajo diario contínuamente, de modo que es casi imposible concretar por anticipado todas las cosas que se han de hacer.

Contar con un plan de trabajo como punto de referencia siempre es de utilidad pero sólo a condición de que sea renegociable en todo momento.

Pero intentar mantener una lista escrita en la agenda, de la que después habrá que volver a copiar al día siguiente todas las tareas que no hemos podido completar, resulta desmoralizador además de ser una pérdida de tiempo.

Por otra parte, si lo piensas, no tiene demasiado sentido asignar una fecha a algo que no tiene que estar hecho en esa fecha necesariamente. En realidad hacerlo sólo sirve para distraer la atención de las cosas que sí hay que hacer en esa fecha.

Si hay una llamada que realmente tengo que hacer mañana pero añado cinco llamadas más a la lista de tareas diarias, es fácil que al final la llamada importante se quede sin hacer a poco que se complique el día. Mi cerebro además tendrá que recordarme cuál de las seis llamadas es la única que no tendré otra oportunidad de hacer y ésa no es la forma apropiada de utilizar el sistema, ya que tu mente no es tu agenda.

David Allen insiste mucho en esto y afirma que la agenda debería ser "territorio sagrado" donde si se anota algo en un día debe hacerse ese día o no hacerse.

Sagrada o no, parece claro que en GTD la agenda es otra cosa.

Publicado originalmente en Optima Infinito. Muchas gracias por suscribirte.

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Publicado por VRedondoF para Agenda Perpetua - AP el 12/02/2008 09:48:00 AM

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En GTD la Agenda es Otra Cosa

En GTD la Agenda es Otra Cosa

de Optima Infinito de jmbolivar@optimainfinito.com (Jose Miguel Bolivar)

The Geekster Moleskine, cortesía de sd

Veíamos en un post anterior que la agenda es la herramienta que debemos usar para las próximas acciones que deben hacerse en un momento determinado.

Veremos también que podemos utilizarla para anotar información que es, o puede ser, relevante en una fecha concreta.

En la agenda por tanto es donde debemos apuntar:

• Recordatorios de próximas acciones que hay que hacer a una hora determinada. El ejemplo típico de próxima acción en este caso es asistir a una reunión que tiene lugar a una hora concreta de un día concreto.
• Recordatorios de próximas acciones que hay que hacer un día determinado. Aquí hablamos de cosas que hay que hacer un día concreto pero no necesariamente a una hora concreta, por ejemplo si has quedado en llamar a un cliente el viernes pero sin especificar a qué hora.
• Información de un día determinado: A veces puede ser interesante tener a mano información que puede ser útil en una fecha concreta. Puede tratarse por ejemplo de las señas para acudir a una reunión, el teléfono para llamar a alguien, actividades que mantendrán ocupados a familiares o compañeros o, simplemente, acontecimientos de interés.

Es muy importante que limites el uso de tu agenda a estas tres cosas y nada más.

La típica lista de tareas diarias de la que hablan casi todas las técnicas tradicionales de gestión del tiempo no sólo no funcionan sino que sólo sirven para aumentar tu estrés.

Hay dos razones por las que las listas de tareas diarias no funcionan:

Por una parte, la entrada constante de nuevas tareas obliga a cambiar prioridades y a reconfigurar el trabajo diario contínuamente, de modo que es casi imposible concretar por anticipado todas las cosas que se han de hacer.

Contar con un plan de trabajo como punto de referencia siempre es de utilidad pero sólo a condición de que sea renegociable en todo momento.

Pero intentar mantener una lista escrita en la agenda, de la que después habrá que volver a copiar al día siguiente todas las tareas que no hemos podido completar, resulta desmoralizador además de ser una pérdida de tiempo.

Por otra parte, si lo piensas, no tiene demasiado sentido asignar una fecha a algo que no tiene que estar hecho en esa fecha necesariamente. En realidad hacerlo sólo sirve para distraer la atención de las cosas que sí hay que hacer en esa fecha.

Si hay una llamada que realmente tengo que hacer mañana pero añado cinco llamadas más a la lista de tareas diarias, es fácil que al final la llamada importante se quede sin hacer a poco que se complique el día. Mi cerebro además tendrá que recordarme cuál de las seis llamadas es la única que no tendré otra oportunidad de hacer y ésa no es la forma apropiada de utilizar el sistema, ya que tu mente no es tu agenda.

David Allen insiste mucho en esto y afirma que la agenda debería ser "territorio sagrado" donde si se anota algo en un día debe hacerse ese día o no hacerse.

Sagrada o no, parece claro que en GTD la agenda es otra cosa.

Publicado originalmente en Optima Infinito. Muchas gracias por suscribirte.

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[EL PERSONAL] Las normas están para ayudar

Estás conduciendo tu coche en una noche de tormenta terrible. Pasas por una parada de autobús donde se encuentran tres personas esperando:

1. Una anciana que parece a punto de morir.

2. Un viejo amigo que te salvó la vida una vez.

3. El hombre perfecto o la mujer de tus sueños.

¿A cuál llevarías en el coche, sabiendo que sólo tienes sitio para un pasajero?

Este es un dilema ético-moral que una vez se utilizó en una entrevista de trabajo. 

Podrías llevar a la anciana, porque va a morir y por lo tanto deberías salvarla primero o podrías llevar al amigo, ya que él te salvó la vida una vez y estas en deuda. Sin embargo, tal vez nunca vuelvas a encontrar a la persona de tus sueños.

El aspirante que fue contratado (de entre 200 aspirantes) no dudó al dar su respuesta. ¿Qué dijo? 

Simplemente contestó: 

"Le daría las llaves del coche a mi amigo y le pediría que llevara a la anciana al hospital, mientras yo me quedo esperando el autobús con la mujer de mis sueños."

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Publicado por VRedondoF para EL PERSONAL el 11/21/2008 07:41:00 PM

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[SPO] Principios para establecer objetivos correctos, S.M.A.R.T.

Plantearte objetivos es la primera de las acciones si deseas obtener resultados pero marcar estos objetivos sin unos principios no servirá de nada.

S.M.A.R.T es un acrónimo inglés y sirve para marcar principios que nos ayuden a clarificar y estipular adecuadamente nuestros objetivos.

¿Que es S.M.A.R.T ?

Son los principios por los que un objetivo se debe regir:

S - Específicos

M - Mensurables

A - Alcanzables

R - Realistas

T - Plazo ( en un tiempo determinado)

Específicos: Al establecer tus objetivos debes asegurarte de que cada uno de ellos contiene una acción determinada. ¿Por qué? Pues porque un objetivo genérico, Ej.: posicionarse como la primera marca nacional en un determinado producto, debe traducirse en varias acciones específicas que especifiquen como alcanzar ese objetivo. Ej.: mejorar las características x del producto, mejorar comercialización en determinada zona…

Mensurables: ¿Cuanto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Puedes responder…Un objetivo que no puede medirse no sirve ya que no contribuye de una forma cuantificable a alcanzar nuestras metas y, lo que es peor, no podemos confirmar si se ha logrado o no.

Alcanzables: ¿Cuanto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Plantearse objetivos inalcanzables no contribuye a nuestra planificación, más bien contribuye al escepticismo, ya que la función de un objetivo es la de posibilitar una meta, no la de obstruirla.

Realistas: ¿Quiero ser el hombre más rico del mundo en un mes?… Ser irrealista a la hora de plantear un objetivo nos desmotivará e impedirá que continuemos peleando por nuestras metas. Un objetivo debe motivar, debe empujarnos hacia su logro, debe retarnos en los momentos difíciles y debe obligarnos a pelear hasta la extenuación por conseguirlo, plantear un objetivo irreal no lo consigue.

Tiempo: ¿Algún día comenzaré una empresa?…algún día… Trabajar contra plazos es la única forma de romper la inmovilidad de un objetivo eterno. Si un objetivo no tiene plazos marcados entonces es un objetivo abierto y un objetivo abierto es un objetivo eterno.

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Publicado por VRedondoF para SPO el 11/15/2008 07:09:00 PM

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Principios para establecer objetivos correctos, S.M.A.R.T.

Plantearte objetivos es la primera de las acciones si deseas obtener resultados pero marcar estos objetivos sin unos principios no servirá de nada.

S.M.A.R.T es un acrónimo inglés y sirve para marcar principios que nos ayuden a clarificar y estipular adecuadamente nuestros objetivos.

¿Que es S.M.A.R.T ?

Son los principios por los que un objetivo se debe regir:

S - Específicos

M - Mensurables

A - Alcanzables

R - Realistas

T - Plazo ( en un tiempo determinado)

Específicos: Al establecer tus objetivos debes asegurarte de que cada uno de ellos contiene una acción determinada. ¿Por qué? Pues porque un objetivo genérico, Ej.: posicionarse como la primera marca nacional en un determinado producto, debe traducirse en varias acciones específicas que especifiquen como alcanzar ese objetivo. Ej.: mejorar las características x del producto, mejorar comercialización en determinada zona…

Mensurables: ¿Cuanto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Puedes responder…Un objetivo que no puede medirse no sirve ya que no contribuye de una forma cuantificable a alcanzar nuestras metas y, lo que es peor, no podemos confirmar si se ha logrado o no.

Alcanzables: ¿Cuanto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Plantearse objetivos inalcanzables no contribuye a nuestra planificación, más bien contribuye al escepticismo, ya que la función de un objetivo es la de posibilitar una meta, no la de obstruirla.

Realistas: ¿Quiero ser el hombre más rico del mundo en un mes?… Ser irrealista a la hora de plantear un objetivo nos desmotivará e impedirá que continuemos peleando por nuestras metas. Un objetivo debe motivar, debe empujarnos hacia su logro, debe retarnos en los momentos difíciles y debe obligarnos a pelear hasta la extenuación por conseguirlo, plantear un objetivo irreal no lo consigue.

Tiempo: ¿Algún día comenzaré una empresa?…algún día… Trabajar contra plazos es la única forma de romper la inmovilidad de un objetivo eterno. Si un objetivo no tiene plazos marcados entonces es un objetivo abierto y un objetivo abierto es un objetivo eterno.

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[*LA ESTRATEGIA ..] Planificación ?¿

De Buzón

En gestión todo el mundo habla de planificación. Planificar es lo más importante, es lo principal, es el ABC…pero ¿Qué es realmente planificar?, ¿para qué sirve? y ¿cuales son sus beneficios?

El mundo de los negocios es un mundo volátil, complejo, sin reglas, pero sobre todo es un mundo incierto. Ante estas características se necesitan herramientas para minimizar el riesgo y la planificación es una de ellas.

Planificar supone reducir el riesgo de una determinada acción gracias a anticiparse a sus consecuencias, planificar supone minimizar el riesgo.

Además hay algo que toda organización debe hacer y es la de ordenar el trabajo que se va a desarrollar y este siempre debe obedecer a unos objetivos que deben haber sido estipulados en la planificación.

Resumiendo podemos decir que la planificación es el ejercicio ejecutado con el fin de reducir el riesgo en la empresa y organizar los medios productivos de acorde con los objetivos buscados.

La planificación es algo esencial en el trabajo de un gestor ya que es la que le permitirá conseguir sus objetivos. Planificar supondrá crear una herramienta con la que conseguir objetivos, una herramienta que nos ayuda a obtener resultados. Si tuviésemos que hacer un símil de la planificación diríamos que es como la locomotora de un tren que arrastra las restantes actividades y si esta no estuviese en marcha el resto de vagones estarían parados.

Planificar supone analizar y estudiar los objetivos propuestos así como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una herramienta para decidir que vamos hacer y porque, supone crear un plan. Crear un plan tiene muchos beneficios pero sobre todo clarifica muchas dudas acerca del trabajo a realizar:

1. Define necesidad de recursos para conseguir objetivos
2. Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados.
3. Cuantifica los niveles de desempeño para tener éxito
4. Establece prioridades
5. Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos

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Publicado por VRedondoF para *LA ESTRATEGIA .. el 11/13/2008 08:03:00 PM

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[*LA ESTRATEGIA ..] Estrategia de "LAS DOS MONEDAS"

Se cuenta que en una ciudad del interior, un grupo de personas se divertían con el "tonto del pueblo", un pobre infeliz de poca inteligencia que vivía haciendo pequeños mandados y limosnas.

 Diariamente algunos hombres le llamaban en el bar donde se reunían y le ofrecían escoger entre dos monedas: una de tamaño grande de 400 reales y otra de menor tamaño, pero de 2000 reales. 

Él siempre escogía la más grande y menos valiosa, lo que era motivo de risas para todos. 

Un día, alguien que observaba al grupo divertirse con el inocente hombre, le llamó aparte y le preguntó si todavía no había percibido que la moneda de mayor tamaño valía menos (…)

Éste le respondió: 

"Lo sé, no soy tan tonto, vale cinco veces menos, pero el día que escoja la otra, el jueguito acaba y no voy a ganar más mi moneda." 

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Publicado por VRedondoF para *LA ESTRATEGIA .. el 11/13/2008 01:46:00 PM

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