Los articulos archivados del 2009 y anteriores son articulos recopilados de distintas fuentes - los he dejado siguiendo "la filosofia" del sistema "CAJON".

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[*LA ESTRATEGIA ..] y2a -Vivimos en Extremistán, pero creemos que vivimos en ...

Vivimos en Extremistán, pero creemos que vivimos en Mediocristán


He leido estos días uno de los libros que más me han impresionado en los últimos tiempos. Me refiero a "El cisne negro" de Nassim Nicholas Taleb, de la editorial Paidós. Para explicar por qué, he de contar una pequeña historia personal. He trabajado algunos años en áreas de Estrategia con mucha ilusión, en especial desde la liberalización del sector de las telecomunicaciones en 1998. Sin embargo, siempre me sorprendió que, pese a que manejábamos mucha información, de fuentes muy solventes, mucha más información que cualquier otra persona normal, nuestras predicciones sobre lo que iba a ocurrir eran sistemáticamente fallidas, e incluso en el caso de que fueran acertadas en cuanto al fenómeno, siempre nos equivocábamos en el grado de éxito. Asi, en el plano de las tecnologías hay multitud de ejemplos de tecnologías disruptivas que no se vieron venir en su importancia (por ejemplo Internet), otras acabaron usándose para lo que no se pensaba (caso de redes sociales, los mensajes cortos, etc) y otras se pensaba que iban a tener éxito pero diez veces menos éxito (el caso de los móviles, el teléfono) y también al revés, lo que iba a arrasar, apenas despegó. En suma, tras creer que eso era porque yo no valía para este trabajo, finalmente dejé el mundo del pensamiento anticipado y me metí más en el mundo del día a día, de la prueba-error, en el que nos movemos casi todos, casi todo el tiempo.

Ahora este libro demuestra brillántemente, a través de sus 400 páginas, que estamos incapacitados para pensar en el futuro (que no era un defecto solo mío) ya que
somos ciegos respecto a lo aleatorio, en especial frente a las grandes desviaciones. Los eventos inesperados no son la excepción en la evolución de cualquier sector o sociedad, son lo habitual. Hoy estamos metidos en una crisis creada por lo inesperado. No vivimos en lo que él denomina Mediocristán donde se cumple la curva de Gauss y en la que las pequeñas o grandes fluctuaciones pasan desapercibidas en la media y apenas la alteran. Vivimos en Extremistán, en la que cualquier desviación produce un gran efecto, un gran cambio. La curva de Gauss se cumple para las leyes del juego pero en absoluto para la vida. Es sorpendente también en el libro el fuerte ataque que el autor lanza contra esa curva y al estadística asociada a ella, en especial si se intenta aplicar a entender o predecir la realidad que nos circunda. Aboga por abolirla de los planes de estudio como un bien para la Humanidad.

Todo esto es porque vivimos en un
sistema dinámico, la vida es un sistema dinámico, sometido a las limitaciones de lo no lineal, de la teoría del caos. Pequeñas variaciones en un parámetro inicial producen resultados muy diferentes. Además, como creemos que vivimos en Mediocristán, y no en Extremistán, no planificamos contando con las rarezas, planificamos con las medias y las proyecciones lineales y en frase del libro: "La incapacidad de predecir las rarezas implica la incapacidad de predecir el curso de la historia".

Evidentemente todo esto no es más que un mal y rápido resumen del libro. A lo largo de otros post me gustaría desgranar más frases y pensamientos del mismo pues da para muchas reflexiones. Incluso, su lectura, me ha hecho redescubrir a un matemático francés (Henri Poincaré)de principios del XX, del que tenía dos libros desde la Universidad (que no había leído) y que ya por 1905 (hace más de 100 años) se planteaba la raíz de nuestras limitaciones naturales para hacer predicciones del futuro.

Tampoco la biología ayuda,
el modo en que funciona nuestro cerebro, para lo que parece estar optimizado no es para buscar la verdad sino para alejarnos de la incertidumbre aunque sea con explicaciones totalmente erróneas, pero eso ya lo dejo para otras entradas porque merece la pena detenerse en ello. Queda lo dicho como un modo de levantar la curiosidad por un magnífico texto.


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Publicado por VRedondoF para *LA ESTRATEGIA .. el 1/29/2009 11:12:00 AM
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[EL PERSONAL] Lead India



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Publicado por VRedondoF para EL PERSONAL el 1/25/2009 07:54:00 PM
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[EL PERSONAL] Algunos errores básicos en la dirección de equipos.

Algunos errores básicos en la dirección de equipos.

Si has sido promocionado recientemente para responsabilizarte de un equipo de trabajo, estas de enhorabuena pero no te olvides de ciertos errores que se pueden cometer en la dirección de equipos:

1º.- No tener objetivos claros: Actuar por acontecimientos nos lleva a vivir el cortísimo plazo, sin coordinar los objetivos individuales con los del conjunto del equipo y la falta de planificación nos lleva  a no saber distinguir lo importante de lo urgente.  Fernández-Araoz  autor del libro "Rodeate de los mejores"  afirma que se debe saber cambiar el paradigma de que lo único importante es lo urgente, al nuevo de que lo único urgente es lo importante.

2º.- Carecer de prioridaes:  Hay que reconocer que es lo principal de nuestro trabajo para centrarse en él y ser capaz de pensar más allá de las presiones diarias, recuerda el juego de las piedras.

3º.-No medir los trabajos que se realizan: Con un entorno tan complicado como el que vivimos,  hay que tener a la organización orientada a la productividad, pero no sólo  como  una política de ajustes  y reducción de costes sino también como una política donde los trabajos y los trabajadores aporten valor añadido a la organización y que este aporte en valor se pueda medir para dar más y mejor  a los mejores colaboradores. Esto nos debe obligar a más control sobre los resultados, más transparencia para saber como se estan logrando esos resultados y más medición de los mismos.

4º.- Ser el mejor "Hacedor": Hay que saber delegar y no quererlo hacer todo uno mismo. La delegación genera confianza y repercute positivamente en la motivación. Se impone un líder con un perfil que fomente la participación y con gran capacidad para el trabajo en equipo.

5º.- Escasa sensibilidad hacia la problemática y desarrollo de sus colaboradores: Entramos de lleno en las capacidades que genera la inteligencia emocional y lograr ser una persona cercana que escucha  y estimula a sus colaboradores, influyendo en ellos para construir un equipo alineado con la estrategia de la compañia y orientado a la consecución de los objetivos.

6º.- Falta de afán por mejorar: Como ya hemos llegado, ¿qué más da? podríamos pensar. Esta falta de ambición y conformismo nos llevará a no generar iniciativas, reducira nuestra capacidad creativa (con las personas, para las personas y para el negocio). La aptitud es tan importante como la actitud a la hora de liderar un equipo. Hay que estar implicado y comprometido con la empresa y con nuestro equipo para conseguir los resultados

7º.- No captar y/o aprovechar oportunidades: La única manera de sobrevivir es colaborar con nuestro equipo en la creación del "Oceano Azul" para nuestra compañía, sacar nuestro espíritu emprendedor en favor de la compañía planteando escenarios con más perspectiva, donde quepan soluciones con un impacto positivo para la cuenta de resultados de la empresa. 

8º.- Funcionar por autoridad jerárquica:  Deberiamos desarrollar nuestras capacidad para lograr consenso en lugar de "tirar" de nuestra autoridad formal, porque haciendolo así dejamos de hacernos seguir por personas convencidas y motivadas, dejamos de liderar al perder el carisma  que nos hace empatizar con los demás.

Seguro que eres capaz de añadir algún error más…

A.L



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Publicado por VRedondoF para EL PERSONAL el 1/17/2009 01:23:00 PM
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[EL PERSONAL] y2a -El futuro de los departamentos de formación en las organiz...


Este año hará dos décadas que fundé, con dos socios más, una consultoría en formación. Esa organización, de la que me desvinculé un par de años después, es, a día de hoy, una de las más importantes empresas españolas dedicadas a la formación en las organizaciones. En 1999, hace diez años, para celebrar el décimo aniversario de su constitución, me pidieron que redactara un breve artículo acerca de algún tema que considerara interesante en relación a los departamentos de formación en las organizaciones: querían incluirlo en un número especial de su revista. Accedí a ello y redacté e hice llegar a la persona responsable, el artículo solicitado. Después de unos días, uno de mis antiguos socios, en calidad de gerente de la consultoría a la que me refiero, me comunicó que no iban a publicar el artículo que les acababa de entregar. Me vino a decir que, aunque estaba de acuerdo con la mayoría de las cosas que yo decía en el escrito, no era conveniente ser tan explícito con los clientes, no fuera a ser que se lo tomaran a mal.

La cosa quedó así y ese documento ha permanecido olvidado, durante diez años, en algún recóndito lugar de los diferentes discos duros, de los cuatro o cinco ordenadores que he tenido desde entonces.

Hoy, unos diez años después de escribir ese artículo, justo el año en el que se celebra el veinte aniversario de la constitución de esa organización, buceando en el disco duro de mi ordenador actual, me he topado con el susodicho documento. Le he echado una rápida ojeada, he esbozado una nostálgica sonrisa y he decidido lanzarlo a la inmensidad del mundo a través de mi blog. Después me he dicho: 
pero qué poco han cambiado las cosas en algunos ámbitos, en los últimos diez años…

Os dejo con el censurado artículo. Espero que os sirva.



Habitualmente, en las empresas, se considera un significativo avance organizacional disponer de un amplio y bien dotado departamento de Formación. Sin embargo, actualmente, están sucediendo cosas que nos hacen reflexionar acerca de la validez de la primera afirmación planteada. Cosas tales como las siguientes:

- Los departamentos de formación han engordado de forma rolliza a base de un exceso de grasa y a costa de músculo. Este hecho hace que su competitividad sea significativamente deficitaria.

- Los departamentos de formación se han llenado de "ogos" y "ólogos" (pedagogos, psicólogos, sociólogos...) que manejan una bonita palabrería y unas sugerentes teorías pero que, a la hora de la verdad, no conectan con las necesidades reales de la organización.

- En los departamentos de formación se produce un abuso desproporcionado del maquillaje: cifras cuadradas a martillazos, cursos fantasmas, acciones formativas que se realizan sólo porque están subvencionadas...

- En los departamentos de formación... (añada todo lo que está pensando).

Por tanto, ya empieza a ser hora de DESTRUIR los departamentos de formación. En el futuro, las organizaciones competitivas con estructuras organizacionales avanzadas y racionales, tenderán a prescindir de esos departamentos tal como los entendemos y los vemos ahora. En esas organizaciones, el departamento de formación estará reducido a la mínima expresión. La mayor parte de su conocimiento será transferido a cada uno de los responsables de los equipos de trabajo. Esos responsables actuarán como verdaderos directores e impulsores de sus recursos humanos. Los técnicos en formación se reconvertirán en consultores internos y esos consultores internos se apoyarán, de forma significativa, en consultores externos. Desaparecerá la grasa fofa y aparecerá el músculo potente. Los "ogos" y los "ólogos" se olvidarán de las vaguedades y de la nimiedades que aprendieron en sus respectivas facultades, y aprenderán, por fin, que en una organización, el conocimiento que no se aplica es un puro despilfarro. Se abandonará el maquillaje desproporcionado y chillón, y, de una vez por todas, lo real y lo formal tenderán a confluir. Se asumirá la formación como una inversión y como una política estratégica fundamental y no como un gasto. Por tanto, desaparecerá la fiebre de la subvención fácil y del curso malo pero gratis...

En definitiva, en ese tipo empresas organizacionalmente racionales, trabajar y aprender será un binomio natural y cotidiano, cosa que nunca tuvo que dejar de ser.


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Publicado por VRedondoF para EL PERSONAL el 1/16/2009 01:47:00 PM
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Los 10 mandamientos para la gestión de equipos.

Los 10 mandamientos para la gestión de equipos.

1.- Desarrollarás un proyecto compartido: Una visión ilusionante, retadora e integradora. 

2.- Fijarás objetivos claros: Establecerás retos medibles y atractivos, señalando prioridades. 

3.- Transformarás el grupo en un equipo: Compartirás un objetivo común, potenciaras la eficacia y la cohesión, propiciarás la cooperación y la interdependencia, facilitarás la participación. 

4.- Liderarás tratando de influir por tu autoridad personal: Asumirás el rol dentro del equipo, respetarás la estructura, facilitarás la labor de tus colaboradores, utilizarás el estilo de liderazgo apropiado a cada situación.

5.- Delegarás y potenciarás el desarrollo de tus colaboradores: Evaluaras su rendimiento y te dejarás evaluar.

6.- Motivarás y reconocerás los logros obtenidos: Recordarás que la motivación empieza por uno mismo.

7.- Comunicarás tus ideas e informarás debidamente: Facilitarás la comunicación interpersonal, manejarás el conflicto como fuente de aprendizaje.

8.- Medirás el progreso: Tendrás indicadores de control y autocontrol.

9.- Mantendrás una actitud de mejora y cambio permanente.

10.- Gestionarás valores y desarrollarás una cultura.



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Publicado por VRedondoF para EL PERSONAL el 1/14/2009 01:20:00 PM
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[SPO] 3 Fundamentos básicos de la planificación empresarial

¿Te ha servido de algo la planificación del 2008? Ahora que empezamos el año uno se pregunta si la planificación que se había hecho se ha cumplido o se ha convertido en papel mojado. La verdad es que llevo unos cuantos años preguntando y no he encontrado alguien que me diga que su planificación se ha hecho realidad… seguiré intentándolo.

Pero no me malinterpretéis ya que saltarse la planificación se traduce en desarrollar un cáncer maligno que antes o después requerirá quimioterapia. Por lo tanto como dueños, administradores o empresarios debemos tener muy claro cuales son los fundamentos básicos de la planificación y volver a ellos una y otra vez para gestionar adecuadamente.

¿Cuáles son esos fundamentos?

Planificar consiste en convertir aquello que queremos lograr en aquello que debemos hacer, es decir en convertir nuestros objetivos en pasos para conseguirlos.

Para ello debemos considerar 3 fundamentos básicos:

1. Futuro: 

Planificar consiste en acercar nuestros objetivos de largo plazo hacia nuestras tareas de corto plazo. Se trata de diseñar el futuro, e identificar las formas para lograrlo, mediante aquello que hacemos hoy. Una buena planificación terminará con un gran listado de cosas con hacer y tiempos para terminarlas.

2. Proceso:

 Lo verdaderamente importante, de la planificación, es el proceso ya que nos descubrirá el caminoPlanificar consiste en establecer objetivos, estudiar la forma de conseguirlos, marcar un plan y controlar los resultados de forma sistemática. Todos y cada uno de los pasos forman el proceso y sin uno de ellos algo falla.

Es habitual, después de haber trabajado como burros en nuestra planificación, descubrir que todo lo que hemos escrito no sirve de nada. (Mucho más ahora con un entorno hostil.) Si quieres un consejo, "no te preocupes, los planes de negocios siempre están equivocados, es el proceso de planificación lo que vale la pena".

Se trata de examinar, revisar y corregir, y examinar y revisar y corregir de nuevo. Las cosas siempre están en movimiento y lo que sirve hoy mañana puede estar obsoleto. Entenderlo es absolutamente fundamental para la planificación.

3. Filosofía:

 La planificación es una actitud y una forma de entender la vida y los negocios que requiere dedicación plena y constante. Ni el plan se acaba cuando se termina de escribir, ni empieza con la primera letra. Entender que es algo inherente a la labor de gestión contribuirá a conseguir mejores resultados.



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Publicado por VRedondoF para SPO el 1/10/2009 07:34:00 AM
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3 Fundamentos básicos de la planificación empresarial

¿Te ha servido de algo la planificación del 2008? Ahora que empezamos el año uno se pregunta si la planificación que se había hecho se ha cumplido o se ha convertido en papel mojado. La verdad es que llevo unos cuantos años preguntando y no he encontrado alguien que me diga que su planificación se ha hecho realidad… seguiré intentándolo.

Pero no me malinterpretéis ya que saltarse la planificación se traduce en desarrollar un cáncer maligno que antes o después requerirá quimioterapia. Por lo tanto como dueños, administradores o empresarios debemos tener muy claro cuales son los fundamentos básicos de la planificación y volver a ellos una y otra vez para gestionar adecuadamente.

¿Cuáles son esos fundamentos?

Planificar consiste en convertir aquello que queremos lograr en aquello que debemos hacer, es decir en convertir nuestros objetivos en pasos para conseguirlos.

Para ello debemos considerar 3 fundamentos básicos:

1. Futuro: 

Planificar consiste en acercar nuestros objetivos de largo plazo hacia nuestras tareas de corto plazo. Se trata de diseñar el futuro, e identificar las formas para lograrlo, mediante aquello que hacemos hoy. Una buena planificación terminará con un gran listado de cosas con hacer y tiempos para terminarlas.

2. Proceso:

 Lo verdaderamente importante, de la planificación, es el proceso ya que nos descubrirá el caminoPlanificar consiste en establecer objetivos, estudiar la forma de conseguirlos, marcar un plan y controlar los resultados de forma sistemática. Todos y cada uno de los pasos forman el proceso y sin uno de ellos algo falla.

Es habitual, después de haber trabajado como burros en nuestra planificación, descubrir que todo lo que hemos escrito no sirve de nada. (Mucho más ahora con un entorno hostil.) Si quieres un consejo, “no te preocupes, los planes de negocios siempre están equivocados, es el proceso de planificación lo que vale la pena”.

Se trata de examinar, revisar y corregir, y examinar y revisar y corregir de nuevo. Las cosas siempre están en movimiento y lo que sirve hoy mañana puede estar obsoleto. Entenderlo es absolutamente fundamental para la planificación.

3. Filosofía:

 La planificación es una actitud y una forma de entender la vida y los negocios que requiere dedicación plena y constante. Ni el plan se acaba cuando se termina de escribir, ni empieza con la primera letra. Entender que es algo inherente a la labor de gestión contribuirá a conseguir mejores resultados.

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[*LA ESTRATEGIA ..] Comunicación, comunicación y más comunicación

Comunicación, comunicación y más comunicación

En primer lugar, feliz 2009 a todos. Espero que pasáseis una buena velada el último día del año.

En muchas ocasiones hemos hablado aquí sobre la importancia de la comunicación y hemos citado innumerables veces a 
Peter Drucker quien afirmaba que «el 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación». Santiago Álvarez de Mon en «El mito del líder» recoge la siguientes palabras: «La acción de comunicar es muy semejante a la de respirar, esa función natural que mantiene con vida a las personas. Deje de respirar y dejará de ser. Deje de comunicar y dejará de vivir, a menos que seamos el único habitante de una isla desierta».

Hoy abordamos el fenómeno de la comunicación desde otra perspectiva, con Pedro Reyes –un maestro del escenario– y con un poco de sentido del humor para comenzar el año. El 2009 será duro y conviene iniciar la travesía con un tono vital alto.



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Publicado por VRedondoF para *LA ESTRATEGIA .. el 1/08/2009 06:49:00 PM
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[EL PERSONAL] Ir llorado de casa, pero ir

[http://yoriento.com/2008/09/ir-llorado-de-casa-pero-ir-317.html]

Publicado en YORIENTO
Ir llorado de casa, pero ir (317)

Ángel Gabilondo, presidente de los rectores, filósofo metafísico, acude a la cita precedido de lo que dice en su último libro, Alguien con quien hablar. A las siete menos veinte suena su despertador. Antes de levantarse, remolonea, piensa, "eso tan peligroso de pensar". "Me acuerdo mucho de mis padres; nunca dejaron de ir adonde tenían que ir. No me dejo dominar por los estados de ánimo, tengo que hacer". ¿Y cuáles son esos estados de ánimo? "Veo montañas que hay que escalar, todo me resulta complejo; darían ganas de decir 'no juego', pero no me permito una rendición. Así que una vez que acaba la ducha helada ya no me permito sino la tarea que he de hacer". Va al trabajo "llorado de casa", y es lo que le pide a los que están con él, "que vengan llorados de casa".

Estas declaraciones me recuerdan que la mejor forma de luchar contra esos pasajeros negativos que se nos cuelan en el autobús de vez en cuando es, simplemente, seguir haciendo lo que uno tiene planeado hacer, aunque uno no tenga ganas, y aunque disponga de muchas excusas razonables y algunas emociones chungas para justificar el abandono. Y seguro que, no ya mañana sino dentro de un rato, será otro día. Y es que hacer siempre te llevará a hacer más, no hacer no te lleva a ningún sitio.

Imagen de JRMora



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Publicado por VRedondoF para EL PERSONAL el 1/07/2009 10:37:00 AM
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[PIPOC] Gestion por objetivos

Qué es la gestión por objetivos?

gestión objetivos

La gestión por objetivos se basa en la definición de objetivos de cada empleado para después comparar y encaminarlos hacia la mejora de los objetivosde la empresa. Se trata de mejorar los objetivos de la empresa a través de alinear los objetivos personales con los objetivos generales.

Lo ideal es que los empleados reciban apoyo para identificar sus objetivos, plazos para lograrlos y seguimiento continúo de los procesos para obtener retroalimentación que ayude a alcanzar los objetivos.

La gestión por objetivos fue definida por Drucker en 1954 en su libro "La gerencia de empresas". Según Drucker los gerentes deben evitar la trampa de la actividad, que los atrapa en las actividades cotidianas y los hace olvidar su propósito, alcanzar los objetivos principales.

Uno de los conceptos de la gestión por objetivos establece que todos los gerentes de la empresa, no solo alta dirección, deben participar en el proceso de la planificación estratégica para complementar y mejorar el análisis y las decisiones finales.

Los principios de la gestión por objetivos son:

  1. Conexión en cascada de las metas y objetivos de la empresa.
  2. Objetivos específicos para cada miembro de la empresa.
  3. Toma de decisiones participada por todos los miembros.
  4. Plazos explícitos de aplicación
  5. Evaluación sistemática del desempeño.

La gestión por objetivos también introdujo un concepto para comprobar lavalidez de los objetivos, "SMART", según el cual los objetivos deben ser:

  1. Específicos (Specific)
  2. Medibles (Measurable)
  3. Factibles (Achievable)
  4. Realistas (Realistic)
  5. Con un plazo de ejecución (Time-related).

Principios para establecer objetivos correctos, S.M.A.R.T.

Plantearte objetivos es la primera de las acciones si deseas obtener resultados pero marcar estos objetivos sin unos principios no servirá de nada.

S.M.A.R.T es un acrónimo inglés y sirve para marcar principios que nos ayuden a clarificar y estipular adecuadamente nuestros objetivos.

¿Que es S.M.A.R.T ?

Son los principios por los que un objetivo se debe regir:

S - Específicos

M - Mensurables

A - Alcanzables

R - Realistas

T - Plazo ( en un tiempo determinado)

Específicos: Al establecer tus objetivos debes asegurarte de que cada uno de ellos contiene una acción determinada. ¿Por qué? Pues porque un objetivo genérico, Ej.: posicionarse como la primera marca nacional en un determinado producto, debe traducirse en varias acciones específicas que especifiquen como alcanzar ese objetivo. Ej.: mejorar las características x del producto, mejorar comercialización en determinada zona…

Mensurables: ¿Cuanto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Puedes responder…Un objetivo que no puede medirse no sirve ya que no contribuye de una forma cuantificable a alcanzar nuestras metas y, lo que es peor, no podemos confirmar si se ha logrado o no.objetivos - medibles

Alcanzables: ¿Cuanto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Plantearse objetivos inalcanzables no contribuye a nuestra planificación, más bien contribuye al escepticismo, ya que la función de un objetivo es la de posibilitar una meta, no la de obstruirla.

Realistas: ¿Quiero ser el hombre más rico del mundo en un mes?… Ser irrealista a la hora de plantear un objetivo nos desmotivará e impedirá que continuemos peleando por nuestras metas. Un objetivo debe motivar, debe empujarnos hacia su logro, debe retarnos en los momentos difíciles y debe obligarnos a pelear hasta la extenuación por conseguirlo, plantear un objetivo irreal no lo consigue.

Tiempo: ¿Algún día comenzaré una empresa?…algún día… Trabajar contra plazos es la única forma de romper la inmovilidad de un objetivo eterno. Si un objetivo no tiene plazos marcados entonces es un objetivo abierto y un objetivo abierto es un objetivo eterno.Gestion por objetivos



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Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 – 11 de noviembre de 2005) fue un autor austríaco de literatura relacionada con el "management" o la gestión de las organizaciones.

Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en Alemania. El auge del nazismo le forzó a emigrar a EE.UU. (1937), tras vivir 4 años en Londres, donde se convirtió en profesor y escritor. Dio clases de Management en la Universidad de Nueva York (1950-1971).

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello fue El Concepto de Corporación (un estudio de General Motors), del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Gracias a él se popularizó la estructura multidivisional de GM.

Drucker se interesó por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aún teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberían gestionarse las organizaciones.

Conceptos suyos como "privatización" y "emprendimiento" -en su concepción actual- , son hoy en día globalmente usados. En su obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del estado como agente de "redención social" y evidencia que sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.

A lo largo de su carrera, Drucker se interesó por las organizaciones sin ánimo de lucro y en aportar su pensamiento a la tarea de mejorar la manera en que se administraban hospitales, iglesias, escuelas y organizaciones de la sociedad civil en general.

Como cristiano devoto, aunó los valores morales de un líder a su eficacia como gestor del desarrollo social sostenible.

Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre el tema del liderazgo, pero de alguna manera también podría considerarse al propio Drucker como uno de los líderes más influyentes el siglo XX, ya que definió cierta cosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos, administradores de organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.

Contenido

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La "Sociedad del Conocimiento" de Peter Drucker [editar]

En 2003 Peter Drucker escribió sobre la universidad de Guayaquil de Ecuador en su libro más conocido, La era de la discontinuidad, donde dedicó una sección del mismo a "la Sociedad del Conocimiento", basándose en una serie de datos y proyecciones económicas de Fritz Machlup (uno de los primeros autores en acuñar la expresión "Sociedad de la Información"). Drucker explicó en dicha obra que, a finales de los 70, el sector del conocimiento generaría la mitad del PIB. En 1970, el tema del encuentro anual de la American Society for Information Science era "la Sociedad de la Información-Consciente", y un artículo presentado trató sobre "el Advenimiento de la Sociedad de la Información".

Según Drucker los recursos naturales, la mano de obra y el capital se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con cierta facilidad, siempre y cuando haya saber.

Para Drucker, pues, las nuevas tecnologías, que acompañan a la sociedad de la información, están transformando radicalmente las economías, los mercados y la estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales. El impacto es mayor, según él, en la sociedad y la política, y (en conjunto) en la manera en que vemos el mundo y a nosotros mismos.


Distinciones [editar]

Recibió la medalla presidencial de la libertad, uno de los máximos galardones civiles en los Estados Unidos, en el 2002. Fue el presidente honorario de la fundación sin ánimo de lucro Peter F. Drucker para el Management, conocida actualmente como el Leader to Leader Institute desde 1990 hasta su muerte.

Publicaciones [editar]

  • Friedrich Julius Stahl: konservative Staatslehre und geschichtliche Entwicklung (1932)
  • The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939)
  • The Future of Industrial Man (1942)
  • Concept of the Corporation (1945) (A study of General Motors)
  • The New Society (1950)
  • The Practice of Management (1954)
  • America's Next 20 Years (1957)
  • Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959)
  • Power and Democracy in America (1961)
  • Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964)
  • The Effective Executive (1966)
  • The Age of Discontinuity (1968)
  • Technology, Management and Society (1970)
  • Men, Ideas and Politics (1971)
  • Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973)
  • The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America (1976)
  • An Introductory View of Management (1977)
  • Adventures of a Bystander (1979) (Autobiography)
  • Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection (1979)
  • Managing in Turbulent Times (1980)
  • Toward the Next Economics and Other Essays (1981)
  • The Changing World of the Executive (1982)
  • The Temptation to Do Good (1984)
  • Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985)
  • The Discipline of InnovationHarvard Business Review, 1985
  • The Frontiers of Management (1986)
  • The New Realities (1989)
  • Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990)
  • Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992)
  • The Post-Capitalist Society (1993)
  • The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993)
  • The Theory of the BusinessHarvard Business Review, September-October 1994
  • Managing in a Time of Great Change (1995)
  • Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997)
  • Peter Drucker on the Profession of Management (1998)
  • Management Challenges for the 21st Century (1999)
  • Managing OneselfHarvard Business Review, March-April 1999
  • The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (2001)
  • Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter Senge)
  • The Effective Executive Revised (2002)
  • They're Not Employees, They're PeopleHarvard Business Review, February 2002
  • Managing in the Next Society (2002)
  • A Functioning Society (2003)
  • The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004)
  • What Makes An Effective ExecutiveHarvard Business Review, June 2004.
  • The Effective Executive in Action (2005)

Libros sobre Peter Drucker [editar]

Enlaces externos [editar]



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Publicado por VRedondoF para PIPOC el 1/06/2009 02:24:00 AM
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