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[*LA ESTRATEGIA ..] Dime que Sí o dime Por Qué No
[http://www.optimainfinito.com/2008/12/dime-que-s-o-dime-por-qu-no.html]
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Publicado por VRedondoF para *LA ESTRATEGIA .. el 12/11/2008 09:59:00 AM
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NOTA DE VRedondof :
dudaba donde archivar este escrito si en Estrategias o en TDM.
Al final lo he puesto en los dos para facilitar su consulta posterior.
Veíamos hace poco que laFlexibilidad era un término por el que sentían especial predilección los incompetentes y los caciques.
Estas personas son ejemplos claros de personalidades "líquidas", que adaptan constantemente su discurso y su comportamiento en función de sus intereses personales, frecuentemente a costa de nuestra productividad.
El compromiso, en cualquiera de sus formas, es una amenaza para ellas, ya que actúa como un recipiente que las obliga a adoptar y mantener una forma concreta en el tiempo.
Hoy por tanto quiero compartir contigo una táctica específica para tratar con estas personas "líquidas" en comunicaciones vía e-mail, algo que aprendí hace años de uno de mis jefes y que me ha venido dando muy buenos resultados hasta ahora.
Lo normal cuando preguntas algo a alguien es que te responda o, al menos, eso es lo que todos esperamos. El problema es cuando la respuesta implica posicionarse o comprometerse y la pregunta se la hacemos a una de estas personas "líquidas".
En estos casos la respuesta más habitual es que no haya respuesta, que cuando se produzca sea tarde o que sea tan vaga que no nos sirva de nada.
La solución al problema pasa por dar forma a nuestro "líquido", le guste o no. Delimitando las posibles respuestas, limitamos las posibles escapatorias.
Lo mejor es ilustrar la técnica con un ejemplo.
En lugar de enviar un e-mail preguntando "¿Estás de acuerdo con que pongamos en marcha el proyecto el lunes?", seguramente obtendrás mejores resultados con un e-mail así:
"Te adjunto el análisis de motivos por los que debemos comenzar el proyecto X el lunes 15/12/08 a las 9:00.
Léelo por favor y contéstame a este mensaje, o llámame por teléfono al (...), antes del viernes 12/12/08 a las 17:00, indicando si estás de acuerdo con que empecemos en esa fecha o, en caso contrario, los motivos por los que no estás de acuerdo y tus propuestas para resolver los problemas que hayas identificado.
Si por cualquier causa no vas a poder darme una respuesta antes del plazo indicado, ponte por favor en contacto conmigo por e-mail o por teléfono antes de mañana a las 17:00 y dime cuando podrías hacerme llegar tu respuesta, ya que como sabes el proyecto X es crítico.
Te he dejado este mismo mensaje en tu buzón de voz hoy día 8/12/08 a las 10:15. Inmediatamente después te he enviado un SMS avisándote de que necesito que respondas urgentemente a este e-mail."
Es posible que esta persona "líquida" se salga con la suya y no te responda pero en cualquier caso le acabas de quitar de un plumazo el 95% de lasexcusas tipo. A no ser que la persona esté de baja o de vacaciones, si no te contesta en día y medio quedará en evidencia y entonces tendrás muy fácil involucrar al siguiente nivel jerárquico para que intervenga a tu favor. Por otra parte, si te contesta diciendo que no, al menos sabes en qué dirección tomar el siguiente paso.
Como ves, la técnica es sencilla: básicamente se trata de que pienses en todas las posibles excusas o escapatorias que nuestra persona "líquida" podría emplear y te anticipes respondiendo a ellas en tu comunicación.
El sistema no es infalible pero por lo menos no estás indefenso ante este tipo de actitudes y si no consigues que te diga Sí es bastante probable que al menos te diga Por Qué No.
Estas personas son ejemplos claros de personalidades "líquidas", que adaptan constantemente su discurso y su comportamiento en función de sus intereses personales, frecuentemente a costa de nuestra productividad.
El compromiso, en cualquiera de sus formas, es una amenaza para ellas, ya que actúa como un recipiente que las obliga a adoptar y mantener una forma concreta en el tiempo.
Hoy por tanto quiero compartir contigo una táctica específica para tratar con estas personas "líquidas" en comunicaciones vía e-mail, algo que aprendí hace años de uno de mis jefes y que me ha venido dando muy buenos resultados hasta ahora.
Lo normal cuando preguntas algo a alguien es que te responda o, al menos, eso es lo que todos esperamos. El problema es cuando la respuesta implica posicionarse o comprometerse y la pregunta se la hacemos a una de estas personas "líquidas".
En estos casos la respuesta más habitual es que no haya respuesta, que cuando se produzca sea tarde o que sea tan vaga que no nos sirva de nada.
La solución al problema pasa por dar forma a nuestro "líquido", le guste o no. Delimitando las posibles respuestas, limitamos las posibles escapatorias.
Lo mejor es ilustrar la técnica con un ejemplo.
En lugar de enviar un e-mail preguntando "¿Estás de acuerdo con que pongamos en marcha el proyecto el lunes?", seguramente obtendrás mejores resultados con un e-mail así:
"Te adjunto el análisis de motivos por los que debemos comenzar el proyecto X el lunes 15/12/08 a las 9:00.
Léelo por favor y contéstame a este mensaje, o llámame por teléfono al (...), antes del viernes 12/12/08 a las 17:00, indicando si estás de acuerdo con que empecemos en esa fecha o, en caso contrario, los motivos por los que no estás de acuerdo y tus propuestas para resolver los problemas que hayas identificado.
Si por cualquier causa no vas a poder darme una respuesta antes del plazo indicado, ponte por favor en contacto conmigo por e-mail o por teléfono antes de mañana a las 17:00 y dime cuando podrías hacerme llegar tu respuesta, ya que como sabes el proyecto X es crítico.
Te he dejado este mismo mensaje en tu buzón de voz hoy día 8/12/08 a las 10:15. Inmediatamente después te he enviado un SMS avisándote de que necesito que respondas urgentemente a este e-mail."
Es posible que esta persona "líquida" se salga con la suya y no te responda pero en cualquier caso le acabas de quitar de un plumazo el 95% de lasexcusas tipo. A no ser que la persona esté de baja o de vacaciones, si no te contesta en día y medio quedará en evidencia y entonces tendrás muy fácil involucrar al siguiente nivel jerárquico para que intervenga a tu favor. Por otra parte, si te contesta diciendo que no, al menos sabes en qué dirección tomar el siguiente paso.
Como ves, la técnica es sencilla: básicamente se trata de que pienses en todas las posibles excusas o escapatorias que nuestra persona "líquida" podría emplear y te anticipes respondiendo a ellas en tu comunicación.
El sistema no es infalible pero por lo menos no estás indefenso ante este tipo de actitudes y si no consigues que te diga Sí es bastante probable que al menos te diga Por Qué No.
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Publicado por VRedondoF para *LA ESTRATEGIA .. el 12/11/2008 09:59:00 AM
[EL PERSONAL] Un equipo es un estado de ánimo
Un equipo es un estado de ánimo
Es una frase muy conocida de Jorge Valdano: «Un equipo es, sobre todo, un estado de ánimo». Y la comparto plenamente. Las emociones determinan nuestras conductas y, además, son contagiosas. Cuando el buen ánimo está presente, las capacidades se potencian; cuando el pesimismo se apodera de la persona, el talento se contrae y pasa desapercibido. Además, estos sentimientos –positivos o negativos– crean un estado colectivo de euforia o derrotismo que provoca verdaderos milagros o auténticas catástrofes.
¿Por qué digo esto?
El pasado martes era destituido como entrenador del Real Madrid, el alemán Bernd Schuster, y casi inmediantamente era presentado el nuevo entrenador merengue, Juan de Ramos. Hoy, el equipo madridista ha jugado en partido de Champions League contra el Zenit ruso y ha ganado por 3–0, con dos goles, además, de su capitán Raúl.
Un equipo no pasa de la noche a la mañana del blanco al negro, pero si hay algunos aspectos que merece la pena apuntar:
Primero. En más de una ocasión hemos dicho que el entorno es determinante en los resultados empresariales, y algunos estudios empíricos lo cifran entre el 30–40% del negocio. Hay entornos estimulantes –que sacan lo mejor de uno mismo– y hay entornos tóxicos –que hacen que nuestras capacidades se contraigan–. El propio Valdano decía: «Dentro de un equipo que funciona bien, cada jugador parece mejor de lo que es; y dentro de un equipo que funciona mal, cada futbolista acaba pareciendo peor de lo que es». El «buen rollo» es esencial para que un equipo dé lo mejor. Si el ambiente está tenso, si la comunicación no fluye, si las caras son de obligación y no de disfrute, es muy difícil que haya resultados, y en caso de ocurrir serán «casuales» y no «causales».
Segundo. Cuando el clima laboral y el entorno se enrarecen es muy complicado darle la vuelta desde dentro. En la mayor parte de las ocasiones es necesario que venga alguien de fuera –y que por tanto, no esté contaminado de ese entorno– que ponga las cosas en orden y, sobre todo, inyecte ilusión, entusiasmo y ganas de ganar. En definitiva, que cambie caras de pena por caras de alegría dispuestas a comerse el mundo. Pasión, entusiasmo y brillo en los ojos distinguen a los ganadores. Es muy importante que un director de orquesta haga vibrar a la gente.
Tercero. Fue también Valdano quien decía: «Ganar un partido es ganar el 30% del siguiente. El amor al público se multiplica; se gana en prestigio y cotización; el periodismo evita conflictos; el grupo se cohesiona; el entrenador gana autoridad; y el entorno se estabiliza». Así es. Hay victorias –sobre cuando un equipo está tocado– que aunque aporten poco en la clasificación –como la de hoy contra el Zenit– influyen mucho emocionalmente. El propio Sergio Ramos en la rueda de prensa tras el partido ha dicho: «Un triunfo tan claro nos viene bien para el partido con el Barcelona (...). Nos ha dado confianza».
El partido del próximo fin de semana contra los culés será complicado, pero se han sentado algunas bases para intentar construir algo más sólido. Creo que la destitución de Schuster –todos sabíamos que era cuestión de días o semanas– se ha producido, desde mi punto de vista, en el momento más oportuno, antes de un partido de Champions, para ganarlo, impulsar emocionalmente al equipo (se vincula el resultado al cambio de entrenador), y crear un estado colectivo de optimismo muy propicio para intentar derrotar el próximo encuentro al club blaugrana, algo determinante para aspirar al campeonato si tenemos en cuenta que los catalanes son primeros en la tabla con 35 puntos y el Real Madrid está en quinta posición (ni siquiera está metido en Champions) con 26 puntos.
Desde mi punto de vista, el Real Madrid tiene posibilidades para el gran clásico, aunque la frase de Schuster el pasado domingo –«Ahora mismo no es posible ganar en el Camp Nou»– parece ser cierta para las casas de apuestas, ya que jamás en la historia se se había pagado tanto por una posible victoria del Madrid en Can Barça: unos 6 euros, frente a los 3,80 euros por el empate y 1,57 euros por la victoria culé.
¿Por qué digo esto?
El pasado martes era destituido como entrenador del Real Madrid, el alemán Bernd Schuster, y casi inmediantamente era presentado el nuevo entrenador merengue, Juan de Ramos. Hoy, el equipo madridista ha jugado en partido de Champions League contra el Zenit ruso y ha ganado por 3–0, con dos goles, además, de su capitán Raúl.
Un equipo no pasa de la noche a la mañana del blanco al negro, pero si hay algunos aspectos que merece la pena apuntar:
Primero. En más de una ocasión hemos dicho que el entorno es determinante en los resultados empresariales, y algunos estudios empíricos lo cifran entre el 30–40% del negocio. Hay entornos estimulantes –que sacan lo mejor de uno mismo– y hay entornos tóxicos –que hacen que nuestras capacidades se contraigan–. El propio Valdano decía: «Dentro de un equipo que funciona bien, cada jugador parece mejor de lo que es; y dentro de un equipo que funciona mal, cada futbolista acaba pareciendo peor de lo que es». El «buen rollo» es esencial para que un equipo dé lo mejor. Si el ambiente está tenso, si la comunicación no fluye, si las caras son de obligación y no de disfrute, es muy difícil que haya resultados, y en caso de ocurrir serán «casuales» y no «causales».
Segundo. Cuando el clima laboral y el entorno se enrarecen es muy complicado darle la vuelta desde dentro. En la mayor parte de las ocasiones es necesario que venga alguien de fuera –y que por tanto, no esté contaminado de ese entorno– que ponga las cosas en orden y, sobre todo, inyecte ilusión, entusiasmo y ganas de ganar. En definitiva, que cambie caras de pena por caras de alegría dispuestas a comerse el mundo. Pasión, entusiasmo y brillo en los ojos distinguen a los ganadores. Es muy importante que un director de orquesta haga vibrar a la gente.
Tercero. Fue también Valdano quien decía: «Ganar un partido es ganar el 30% del siguiente. El amor al público se multiplica; se gana en prestigio y cotización; el periodismo evita conflictos; el grupo se cohesiona; el entrenador gana autoridad; y el entorno se estabiliza». Así es. Hay victorias –sobre cuando un equipo está tocado– que aunque aporten poco en la clasificación –como la de hoy contra el Zenit– influyen mucho emocionalmente. El propio Sergio Ramos en la rueda de prensa tras el partido ha dicho: «Un triunfo tan claro nos viene bien para el partido con el Barcelona (...). Nos ha dado confianza».
El partido del próximo fin de semana contra los culés será complicado, pero se han sentado algunas bases para intentar construir algo más sólido. Creo que la destitución de Schuster –todos sabíamos que era cuestión de días o semanas– se ha producido, desde mi punto de vista, en el momento más oportuno, antes de un partido de Champions, para ganarlo, impulsar emocionalmente al equipo (se vincula el resultado al cambio de entrenador), y crear un estado colectivo de optimismo muy propicio para intentar derrotar el próximo encuentro al club blaugrana, algo determinante para aspirar al campeonato si tenemos en cuenta que los catalanes son primeros en la tabla con 35 puntos y el Real Madrid está en quinta posición (ni siquiera está metido en Champions) con 26 puntos.
Desde mi punto de vista, el Real Madrid tiene posibilidades para el gran clásico, aunque la frase de Schuster el pasado domingo –«Ahora mismo no es posible ganar en el Camp Nou»– parece ser cierta para las casas de apuestas, ya que jamás en la historia se se había pagado tanto por una posible victoria del Madrid en Can Barça: unos 6 euros, frente a los 3,80 euros por el empate y 1,57 euros por la victoria culé.
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Publicado por VRedondoF para EL PERSONAL el 12/11/2008 09:32:00 AM
[Agenda Perpetua - AP] En GTD la Agenda es Otra Cosa
En GTD la Agenda es Otra Cosa
Veíamos en un post anterior que la agenda es la herramienta que debemos usar para las próximas acciones que deben hacerse en un momento determinado.
Veremos también que podemos utilizarla para anotar información que es, o puede ser, relevante en una fecha concreta.
En la agenda por tanto es donde debemos apuntar:
La típica lista de tareas diarias de la que hablan casi todas las técnicas tradicionales de gestión del tiempo no sólo no funcionan sino que sólo sirven para aumentar tu estrés.
Hay dos razones por las que las listas de tareas diarias no funcionan:
Por una parte, la entrada constante de nuevas tareas obliga a cambiar prioridades y a reconfigurar el trabajo diario contínuamente, de modo que es casi imposible concretar por anticipado todas las cosas que se han de hacer.
Contar con un plan de trabajo como punto de referencia siempre es de utilidad pero sólo a condición de que sea renegociable en todo momento.
Pero intentar mantener una lista escrita en la agenda, de la que después habrá que volver a copiar al día siguiente todas las tareas que no hemos podido completar, resulta desmoralizador además de ser una pérdida de tiempo.
Por otra parte, si lo piensas, no tiene demasiado sentido asignar una fecha a algo que no tiene que estar hecho en esa fecha necesariamente. En realidad hacerlo sólo sirve para distraer la atención de las cosas que sí hay que hacer en esa fecha.
Si hay una llamada que realmente tengo que hacer mañana pero añado cinco llamadas más a la lista de tareas diarias, es fácil que al final la llamada importante se quede sin hacer a poco que se complique el día. Mi cerebro además tendrá que recordarme cuál de las seis llamadas es la única que no tendré otra oportunidad de hacer y ésa no es la forma apropiada de utilizar el sistema, ya que tu mente no es tu agenda.
David Allen insiste mucho en esto y afirma que la agenda debería ser "territorio sagrado" donde si se anota algo en un día debe hacerse ese día o no hacerse.
Sagrada o no, parece claro que en GTD la agenda es otra cosa.
Publicado originalmente en Optima Infinito. Muchas gracias por suscribirte.
Veremos también que podemos utilizarla para anotar información que es, o puede ser, relevante en una fecha concreta.
En la agenda por tanto es donde debemos apuntar:
- Recordatorios de próximas acciones que hay que hacer a una hora determinada. El ejemplo típico de próxima acción en este caso es asistir a una reunión que tiene lugar a una hora concreta de un día concreto.
- Recordatorios de próximas acciones que hay que hacer un día determinado. Aquí hablamos de cosas que hay que hacer un día concreto pero no necesariamente a una hora concreta, por ejemplo si has quedado en llamar a un cliente el viernes pero sin especificar a qué hora.
- Información de un día determinado: A veces puede ser interesante tener a mano información que puede ser útil en una fecha concreta. Puede tratarse por ejemplo de las señas para acudir a una reunión, el teléfono para llamar a alguien, actividades que mantendrán ocupados a familiares o compañeros o, simplemente, acontecimientos de interés.
La típica lista de tareas diarias de la que hablan casi todas las técnicas tradicionales de gestión del tiempo no sólo no funcionan sino que sólo sirven para aumentar tu estrés.
Hay dos razones por las que las listas de tareas diarias no funcionan:
Por una parte, la entrada constante de nuevas tareas obliga a cambiar prioridades y a reconfigurar el trabajo diario contínuamente, de modo que es casi imposible concretar por anticipado todas las cosas que se han de hacer.
Contar con un plan de trabajo como punto de referencia siempre es de utilidad pero sólo a condición de que sea renegociable en todo momento.
Pero intentar mantener una lista escrita en la agenda, de la que después habrá que volver a copiar al día siguiente todas las tareas que no hemos podido completar, resulta desmoralizador además de ser una pérdida de tiempo.
Por otra parte, si lo piensas, no tiene demasiado sentido asignar una fecha a algo que no tiene que estar hecho en esa fecha necesariamente. En realidad hacerlo sólo sirve para distraer la atención de las cosas que sí hay que hacer en esa fecha.
Si hay una llamada que realmente tengo que hacer mañana pero añado cinco llamadas más a la lista de tareas diarias, es fácil que al final la llamada importante se quede sin hacer a poco que se complique el día. Mi cerebro además tendrá que recordarme cuál de las seis llamadas es la única que no tendré otra oportunidad de hacer y ésa no es la forma apropiada de utilizar el sistema, ya que tu mente no es tu agenda.
David Allen insiste mucho en esto y afirma que la agenda debería ser "territorio sagrado" donde si se anota algo en un día debe hacerse ese día o no hacerse.
Sagrada o no, parece claro que en GTD la agenda es otra cosa.
Publicado originalmente en Optima Infinito. Muchas gracias por suscribirte.
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Publicado por VRedondoF para Agenda Perpetua - AP el 12/02/2008 09:48:00 AM
En GTD la Agenda es Otra Cosa
En GTD la Agenda es Otra Cosa
Veíamos en un post anterior que la agenda es la herramienta que debemos usar para las próximas acciones que deben hacerse en un momento determinado.
Veremos también que podemos utilizarla para anotar información que es, o puede ser, relevante en una fecha concreta.
En la agenda por tanto es donde debemos apuntar:
La típica lista de tareas diarias de la que hablan casi todas las técnicas tradicionales de gestión del tiempo no sólo no funcionan sino que sólo sirven para aumentar tu estrés.
Hay dos razones por las que las listas de tareas diarias no funcionan:
Por una parte, la entrada constante de nuevas tareas obliga a cambiar prioridades y a reconfigurar el trabajo diario contínuamente, de modo que es casi imposible concretar por anticipado todas las cosas que se han de hacer.
Contar con un plan de trabajo como punto de referencia siempre es de utilidad pero sólo a condición de que sea renegociable en todo momento.
Pero intentar mantener una lista escrita en la agenda, de la que después habrá que volver a copiar al día siguiente todas las tareas que no hemos podido completar, resulta desmoralizador además de ser una pérdida de tiempo.
Por otra parte, si lo piensas, no tiene demasiado sentido asignar una fecha a algo que no tiene que estar hecho en esa fecha necesariamente. En realidad hacerlo sólo sirve para distraer la atención de las cosas que sí hay que hacer en esa fecha.
Si hay una llamada que realmente tengo que hacer mañana pero añado cinco llamadas más a la lista de tareas diarias, es fácil que al final la llamada importante se quede sin hacer a poco que se complique el día. Mi cerebro además tendrá que recordarme cuál de las seis llamadas es la única que no tendré otra oportunidad de hacer y ésa no es la forma apropiada de utilizar el sistema, ya que tu mente no es tu agenda.
David Allen insiste mucho en esto y afirma que la agenda debería ser "territorio sagrado" donde si se anota algo en un día debe hacerse ese día o no hacerse.
Sagrada o no, parece claro que en GTD la agenda es otra cosa.
Publicado originalmente en Optima Infinito. Muchas gracias por suscribirte.
Veremos también que podemos utilizarla para anotar información que es, o puede ser, relevante en una fecha concreta.
En la agenda por tanto es donde debemos apuntar:
- Recordatorios de próximas acciones que hay que hacer a una hora determinada. El ejemplo típico de próxima acción en este caso es asistir a una reunión que tiene lugar a una hora concreta de un día concreto.
- Recordatorios de próximas acciones que hay que hacer un día determinado. Aquí hablamos de cosas que hay que hacer un día concreto pero no necesariamente a una hora concreta, por ejemplo si has quedado en llamar a un cliente el viernes pero sin especificar a qué hora.
- Información de un día determinado: A veces puede ser interesante tener a mano información que puede ser útil en una fecha concreta. Puede tratarse por ejemplo de las señas para acudir a una reunión, el teléfono para llamar a alguien, actividades que mantendrán ocupados a familiares o compañeros o, simplemente, acontecimientos de interés.
La típica lista de tareas diarias de la que hablan casi todas las técnicas tradicionales de gestión del tiempo no sólo no funcionan sino que sólo sirven para aumentar tu estrés.
Hay dos razones por las que las listas de tareas diarias no funcionan:
Por una parte, la entrada constante de nuevas tareas obliga a cambiar prioridades y a reconfigurar el trabajo diario contínuamente, de modo que es casi imposible concretar por anticipado todas las cosas que se han de hacer.
Contar con un plan de trabajo como punto de referencia siempre es de utilidad pero sólo a condición de que sea renegociable en todo momento.
Pero intentar mantener una lista escrita en la agenda, de la que después habrá que volver a copiar al día siguiente todas las tareas que no hemos podido completar, resulta desmoralizador además de ser una pérdida de tiempo.
Por otra parte, si lo piensas, no tiene demasiado sentido asignar una fecha a algo que no tiene que estar hecho en esa fecha necesariamente. En realidad hacerlo sólo sirve para distraer la atención de las cosas que sí hay que hacer en esa fecha.
Si hay una llamada que realmente tengo que hacer mañana pero añado cinco llamadas más a la lista de tareas diarias, es fácil que al final la llamada importante se quede sin hacer a poco que se complique el día. Mi cerebro además tendrá que recordarme cuál de las seis llamadas es la única que no tendré otra oportunidad de hacer y ésa no es la forma apropiada de utilizar el sistema, ya que tu mente no es tu agenda.
David Allen insiste mucho en esto y afirma que la agenda debería ser "territorio sagrado" donde si se anota algo en un día debe hacerse ese día o no hacerse.
Sagrada o no, parece claro que en GTD la agenda es otra cosa.
Publicado originalmente en Optima Infinito. Muchas gracias por suscribirte.
[EL PERSONAL] Las normas están para ayudar
Estás conduciendo tu coche en una noche de tormenta terrible. Pasas por una parada de autobús donde se encuentran tres personas esperando:
1. Una anciana que parece a punto de morir.
Este es un dilema ético-moral que una vez se utilizó en una entrevista de trabajo.
El aspirante que fue contratado (de entre 200 aspirantes) no dudó al dar su respuesta. ¿Qué dijo?
1. Una anciana que parece a punto de morir.
2. Un viejo amigo que te salvó la vida una vez.
3. El hombre perfecto o la mujer de tus sueños.
¿A cuál llevarías en el coche, sabiendo que sólo tienes sitio para un pasajero?
Este es un dilema ético-moral que una vez se utilizó en una entrevista de trabajo.
Podrías llevar a la anciana, porque va a morir y por lo tanto deberías salvarla primero o podrías llevar al amigo, ya que él te salvó la vida una vez y estas en deuda. Sin embargo, tal vez nunca vuelvas a encontrar a la persona de tus sueños.
El aspirante que fue contratado (de entre 200 aspirantes) no dudó al dar su respuesta. ¿Qué dijo?
Simplemente contestó:
"Le daría las llaves del coche a mi amigo y le pediría que llevara a la anciana al hospital, mientras yo me quedo esperando el autobús con la mujer de mis sueños."
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Publicado por VRedondoF para EL PERSONAL el 11/21/2008 07:41:00 PM
[SPO] Principios para establecer objetivos correctos, S.M.A.R.T.
Plantearte objetivos es la primera de las acciones si deseas obtener resultados pero marcar estos objetivos sin unos principios no servirá de nada.
S.M.A.R.T es un acrónimo inglés y sirve para marcar principios que nos ayuden a clarificar y estipular adecuadamente nuestros objetivos.
¿Que es S.M.A.R.T ?
Son los principios por los que un objetivo se debe regir:
S - Específicos
M - Mensurables
A - Alcanzables
R - Realistas
T - Plazo ( en un tiempo determinado)
Específicos: Al establecer tus objetivos debes asegurarte de que cada uno de ellos contiene una acción determinada. ¿Por qué? Pues porque un objetivo genérico, Ej.: posicionarse como la primera marca nacional en un determinado producto, debe traducirse en varias acciones específicas que especifiquen como alcanzar ese objetivo. Ej.: mejorar las características x del producto, mejorar comercialización en determinada zona…
Mensurables: ¿Cuanto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Puedes responder…Un objetivo que no puede medirse no sirve ya que no contribuye de una forma cuantificable a alcanzar nuestras metas y, lo que es peor, no podemos confirmar si se ha logrado o no.
Alcanzables: ¿Cuanto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Plantearse objetivos inalcanzables no contribuye a nuestra planificación, más bien contribuye al escepticismo, ya que la función de un objetivo es la de posibilitar una meta, no la de obstruirla.
Realistas: ¿Quiero ser el hombre más rico del mundo en un mes?… Ser irrealista a la hora de plantear un objetivo nos desmotivará e impedirá que continuemos peleando por nuestras metas. Un objetivo debe motivar, debe empujarnos hacia su logro, debe retarnos en los momentos difíciles y debe obligarnos a pelear hasta la extenuación por conseguirlo, plantear un objetivo irreal no lo consigue.
Tiempo: ¿Algún día comenzaré una empresa?…algún día… Trabajar contra plazos es la única forma de romper la inmovilidad de un objetivo eterno. Si un objetivo no tiene plazos marcados entonces es un objetivo abierto y un objetivo abierto es un objetivo eterno.
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Publicado por VRedondoF para SPO el 11/15/2008 07:09:00 PM
Principios para establecer objetivos correctos, S.M.A.R.T.
Plantearte objetivos es la primera de las acciones si deseas obtener resultados pero marcar estos objetivos sin unos principios no servirá de nada.
S.M.A.R.T es un acrónimo inglés y sirve para marcar principios que nos ayuden a clarificar y estipular adecuadamente nuestros objetivos.
¿Que es S.M.A.R.T ?
Son los principios por los que un objetivo se debe regir:
S - Específicos
M - Mensurables
A - Alcanzables
R - Realistas
T - Plazo ( en un tiempo determinado)
Específicos: Al establecer tus objetivos debes asegurarte de que cada uno de ellos contiene una acción determinada. ¿Por qué? Pues porque un objetivo genérico, Ej.: posicionarse como la primera marca nacional en un determinado producto, debe traducirse en varias acciones específicas que especifiquen como alcanzar ese objetivo. Ej.: mejorar las características x del producto, mejorar comercialización en determinada zona…
Mensurables: ¿Cuanto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Puedes responder…Un objetivo que no puede medirse no sirve ya que no contribuye de una forma cuantificable a alcanzar nuestras metas y, lo que es peor, no podemos confirmar si se ha logrado o no.
Alcanzables: ¿Cuanto tiempo tardarías en recorrer la galaxia? Plantearse objetivos inalcanzables no contribuye a nuestra planificación, más bien contribuye al escepticismo, ya que la función de un objetivo es la de posibilitar una meta, no la de obstruirla.
Realistas: ¿Quiero ser el hombre más rico del mundo en un mes?… Ser irrealista a la hora de plantear un objetivo nos desmotivará e impedirá que continuemos peleando por nuestras metas. Un objetivo debe motivar, debe empujarnos hacia su logro, debe retarnos en los momentos difíciles y debe obligarnos a pelear hasta la extenuación por conseguirlo, plantear un objetivo irreal no lo consigue.
Tiempo: ¿Algún día comenzaré una empresa?…algún día… Trabajar contra plazos es la única forma de romper la inmovilidad de un objetivo eterno. Si un objetivo no tiene plazos marcados entonces es un objetivo abierto y un objetivo abierto es un objetivo eterno.
[*LA ESTRATEGIA ..] Planificación ?¿
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| De Buzón |
En gestión todo el mundo habla de planificación. Planificar es lo más importante, es lo principal, es el ABC…pero ¿Qué es realmente planificar?, ¿para qué sirve? y ¿cuales son sus beneficios?
El mundo de los negocios es un mundo volátil, complejo, sin reglas, pero sobre todo es un mundo incierto. Ante estas características se necesitan herramientas para minimizar el riesgo y la planificación es una de ellas.
Planificar supone reducir el riesgo de una determinada acción gracias a anticiparse a sus consecuencias, planificar supone minimizar el riesgo.
Además hay algo que toda organización debe hacer y es la de ordenar el trabajo que se va a desarrollar y este siempre debe obedecer a unos objetivos que deben haber sido estipulados en la planificación.
Resumiendo podemos decir que la planificación es el ejercicio ejecutado con el fin de reducir el riesgo en la empresa y organizar los medios productivos de acorde con los objetivos buscados.
La planificación es algo esencial en el trabajo de un gestor ya que es la que le permitirá conseguir sus objetivos. Planificar supondrá crear una herramienta con la que conseguir objetivos, una herramienta que nos ayuda a obtener resultados. Si tuviésemos que hacer un símil de la planificación diríamos que es como la locomotora de un tren que arrastra las restantes actividades y si esta no estuviese en marcha el resto de vagones estarían parados.
Planificar supone analizar y estudiar los objetivos propuestos así como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una herramienta para decidir que vamos hacer y porque, supone crear un plan. Crear un plan tiene muchos beneficios pero sobre todo clarifica muchas dudas acerca del trabajo a realizar:
- Define necesidad de recursos para conseguir objetivos
- Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados.
- Cuantifica los niveles de desempeño para tener éxito
- Establece prioridades
- Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos
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Publicado por VRedondoF para *LA ESTRATEGIA .. el 11/13/2008 08:03:00 PM
[*LA ESTRATEGIA ..] Estrategia de "LAS DOS MONEDAS"
Se cuenta que en una ciudad del interior, un grupo de personas se divertían con el "tonto del pueblo", un pobre infeliz de poca inteligencia que vivía haciendo pequeños mandados y limosnas.
Diariamente algunos hombres le llamaban en el bar donde se reunían y le ofrecían escoger entre dos monedas: una de tamaño grande de 400 reales y otra de menor tamaño, pero de 2000 reales.
Él siempre escogía la más grande y menos valiosa, lo que era motivo de risas para todos.
Un día, alguien que observaba al grupo divertirse con el inocente hombre, le llamó aparte y le preguntó si todavía no había percibido que la moneda de mayor tamaño valía menos (…)
Éste le respondió:
"Lo sé, no soy tan tonto, vale cinco veces menos, pero el día que escoja la otra, el jueguito acaba y no voy a ganar más mi moneda."
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Publicado por VRedondoF para *LA ESTRATEGIA .. el 11/13/2008 01:46:00 PM
[EL PERSONAL] s2t2 -El Estrés es un Error de Cálculo y Distorsiones cognitivas
El Estrés es un Error de Cálculo
Leía hace unos días un interesante post en Life Sutra en el que afirmaban que las dos únicas causas de estrés eran la sobreestimación de probabilidades y la sobreestimación de consecuencias.
Dicho en otras palabras, nos estresamos porque calculamos mal tanto nuestras probabilidades de éxito como las consecuencias de nuestros fracasos.
Un caso que me vino a la memoria es el del empollón que siempre llegaba a los exámenes estresado porque no le había dado tiempo a estudiárselo todo y estaba "seguro" de que iba a suspender.
La historia jugaba en su contra porque nunca había suspendido un examen en su vida pero os aseguro que el estrés era real porque estaba convencido de que iba fatalmente preparado y por tanto iba a suspender.
Este tipo de comportamientos se producen por la existencia de lo que los Psicólogos llaman distorsiones cognitivas, es decir, percepciones limitantes que tenemos sobre nosotros mismos y nuestra capacidad de acción frente al mundo y al futuro (merece la pena leer la entrada en Wikipedia ( LO COPIO Y PEGO MAS ABAJO) al respecto).
Existen diversos tipos de terapias cognitivas para hacer frente a estas percepciones limitantes pero, dejando a un lado los tecnicismos, podríamos decir que todas se resumen enenseñar a la persona a pensar de forma realista.
En el caso que comentábamos del empollón, el tipo de pregunta que debería hacerse es "¿cuántos exámenes he suspendido a lo largo de mi vida?" o ¿cuántas veces me he presentado a un examen pensando que iba a suspender y luego he obtenido una nota excelente?"
No hay que olvidar además la otra parte: la sobreestimación de las consecuencias. Por el mismo motivo que comentaba antes, con frecuencia imaginamos consecuencias mucho peores de lo que en realidad podrían ser.
Volviendo a nuestro empollón, ¿qué sería lo peor que le podría ocurrir en caso de suspender? ¿tener que volver a presentarse? ¿tener que volver a estudiarse todo el temario? Parece que en ningún caso le va a ir la vida o su futuro profesional en ello.
En ambos casos de sobreestimación lo que ocurre es que olvidamos que nuestra percepción puede engañarnos y que lo que percibimos como real podría no ser tan real.
El ritmo de vida frenético en el que nos movemos a diario no es precisamente la mejor ayuda para combatir este tipo de percepciones limitantes.
Por eso, la próxima vez que te sientas agobiado, párate un momento e intenta mirar la situación desde otra perspectiva: ¿qué paso al final realmente la última vez que te viste en unas circunstancias parecidas? ¿qué es lo peor que realmente te podría pasar si se cumplieran tus peores augurios?
Seguramente descubriras que el pasado juega a tu favor y que las peores consecuencias tampoco son tan malas, comprobando por ti mismo que el estrés es un error de cálculo.
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Distorsiones cognitivas
Se conocen como distorsiones cognitivas, en las terapias cognitivo conductuales como la TC y la TREC, a las formas identificadas de errores en el procesamiento de información. Desempeñan un papel predominante en la psicopatología al producir la perturbación emocional. La primera enumeración fue dada por Albert Ellis y fue ampliado por Aaron T. Beck, aunque anteriormente otros autores y autoras, como Karen Horney, habían identificado algunos de los fenómenos implicados en lo que ahora se denomina distorsiones cognitivas.
En el modelo A-B-C (Acontecimiento - Belief (creencia) - Consecuencia emocional) de Ellis, las distorsiones cognitivas serían las que determinan las creencias maladaptativas que producirían la perturbación. Se ha relacionado estas distorsiones con las falacias lógicas --en todo caso, son una falla en el manejo de los procesos de información, y por tanto, se vincula a la racionalidad y a alteraciones delpensamiento crítico. Aprender (y enseñar) a refutar estas distorsiones y sus consecuentes pensamientos negativos, se conoce comoreestructuración cognitiva.
Estas percepciones empobrecedoras que realiza el paciente acerca de sí mismo, del mundo y del futuro, lo llevan a desarrollar fobias, depresión, problemas de autoestima, obsesividad, etcétera.
Un terapeuta cognitivo le muestra al paciente que su percepción del mundo en un determinado momento es sólo una de las posibles formas de percibir ese mismo mundo, y ciertamente no la más enriquecedora. Luego, el terapeuta ayuda al paciente a desarrollar pensamientos alternativos y formas alternativas de plantearse frente a la situación que le resulta problemática en el mundo real. El terapeuta ayuda al paciente a aprender a cuestionarse estos modelos del mundo del paciente y le ayuda a descubrir soluciones a sus problemas que no estaban en su modelo, y así el paciente ve que no es que "no existieran" soluciones, sino que sólo él no las había visto.
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Lista de distorsiones cognitivas [editar]
Enlaces a temas relacionados con la lógica entre paréntesis
- Pensamiento todo-o-nada - Interpretar los eventos y personas en términos absolutos, evidenciado en el uso de términos como "siempre", "nunca", "todos", cuando su uso no está justificado por los acontecimientos propiamente. (Véase Falso dilema)
- Sobregeneralización - Tomar casos aislados y generalizar su validez para todo. (Véase Generalización apresurada)
- Filtro mental - Enfocarse exclusivamente en ciertos aspectos, usualmente negativos y perturbantes, de un evento o persona con exclusión de otras características.
- Descalificar lo positivo - Continuamente echar abajo experiences positivas, por razones arbitrarias.
- Saltar a conclusiones - Asumir algo negativo cuando no hay apoyo empírico para ello (Véase Relación espuria). Dos subtipos han sido identificados:
- Lectura de pensamiento - Presuponer las intenciones de otros.
- Adivinación - Predecir o "profetizar" el resultado de eventos antes de que sucedan.
- Magnificación y Minimización - Subestimar y sobreestimar la manera de ser de eventos o personas. Un subtipo identificado es la 'catastrofización':
- Catastrofización - Imaginarse y ruminar acerca del peor resultado posible, sin importar lo improbable de su ocurrencia, o pensar que la situación es insoportable o imposible, cuando en realidad es incómoda (o muy incómoda) o inconveniente (esta se relaciona con la PTF o 'poca tolerancia a la frustración, cuya importancia psicopatológica ha sido ampliamente investigada por Ellis).
- Razonamiento emocional - Formular argumentos basados en cómo se "siente" en lugar de la realidad objetiva (Véase tambiénArgumentum ad consequentiam)
- Debeísmo - Concentrarse en lo que uno piensa que "debería" ser en lugar ver las cosas somo son, y tener reglas rígidas que se piensa que deberían aplicarse sin importar el contexto situacional (Véase Pensamiento deseado).
- Etiquetado - Relacionada con la sobregeneralización, consiste en asignar un nombre a algo en vez de describir la conducta observada objetivamente. La etiqueta asignada por lo común es en términos absolutos, inalterables o bien con fuertes connotaciones prejuiciosas.
- Personalización - También conocida como falsa atribución, consiste en asumir que uno mismo u otros han causado cosas directamente, cuando muy posiblemente no haya sido el caso en realidad. Cuando se aplica a uno mismo puede producir ansiedad y culpa, y aplicado a otros produce enojo exacerbado y ansiedad de persecución.
Ejemplos de distorsiones cognitivas [editar]
Las siguientes son formas de distorsiones cognitivas o creencias irracionales tal como han sido estudiadas por Ellis y Beck (terapias cognitivo-conductuales o TCC), y posteriormente por los teóricos de la programación neurolingüística (PNL).
- Nadie me quiere (generalización excesiva)
- Me va mal con las mujeres (generalización)
- Soy tonto (etiquetado)
- Sé que se están riendo de mí (leer el pensamiento, personalización)
- Yo no le gusto a ella (leer el pensamiento)
- Me va a ir mal en este examen (adivinar el futuro)
- Soy un imbécil inservible (catastrofismo, generalización excesiva)
- Tengo este problema y no he podido resolverlo a pesar de intentarlo varias veces, así que no tiene solución (saltar a conclusiones, pensamiento "todo o nada")
- Nada me resultará bien en la vida (tremendismo, generalización excesiva, adivinar el futuro)
- A alguien no le gusta mi trabajo, por tanto, seguramente a la mayoría de mis compañeros no les gusta mi trabajo (pensamiento "todo o nada", leer el pensamiento)
- Siento que no puedo con esto, por tanto, no puedo (razonamiento emocional, razonamiento circular)
- Ella "me hace" enojar (TCC: Falsa atribución / PNL: mala formación semántica de causa-efecto: darle a otros el poder sobre las emociones de uno)
- Ellos me bajan la autoestima (TCC: Falsa atribución / PNL: mala formación semántica de causa-efecto: darle a otros el poder sobre la autoestima de uno)
- "No puedo..." (TCC: saltar a conclusiones / PNL: operador modal de posibilidad)
- Esto siempre ha sido así, por tanto, siempre será así (TCC: adivinar el futuro, indefensión / PNL: cerrar el mundo)
- No puedo salir con chicas bellas (TCC: saltar a conclusiones / PNL: autolimitación del mundo, operador modal de posibilidad -"Voy a asumir que no puedo salir con chicas bellas")
Naturalmente, todos estos ejemplos son simplificaciones que no se pueden extrapolar al juicio sobre el pensamiento de un individuo sin conocer su situación real y su personalidad. De otro modo estaríamos ante la paradoja de que la categorizacion de las distorsiones cognitivas es a su vez una distorsion cognitiva.
Véase también [editar]
- Falacia
- Pensamiento crítico
- Prejuicio cognitivo
- Psicopatología
- Reestructuración cognitiva
- Terapias cognitivo-conductuales
Referencias [editar]
Aaron Beck, A. John Rush, Brian F. Shaw, Gary Emery (1979). "Cognitive Therapy of Depression". Edición española: "Terapia Cognitiva de la Depresión". Editorial Española Desclée de Brouwer, 1992.
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Publicado por VRedondoF para EL PERSONAL el 11/12/2008 09:45:00 AM
