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Teoría de la decisión

La teoría de la decisión es una área interdisciplinaria de estudio, relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia,ingeniería principalmente la psicología del consumidor (basados en perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio del comportamiento y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las decisiones (reales o ficticios), así como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones óptimas.

Contenido  [ocultar] 1 Partes de la teoría 2 Tipos de decisiones 2.1 Elección entre mercancías inconmensurables 2.2 Elección bajo incertidumbre 2.3 Elección atemporal 3 Decisiones complejas 4 Paradoja de la elección 5 Referencias 5.1 Otras referencias 6 Véase también 7 Enlaces externos

Partes de la teoría [editar]

Se pueden distinguir tres partes dentro de la teoría de la decisión:

1. La teoría de la decisión normativa que busca los criterios racionales de la decisión así como las motivaciones humanas en diferentes situaciones. De esta forma esta parte de la teoría busca ejemplos axiomáticos de la racionalidad dentro de la toma de decisiones.
2. La teoría de la decisión prescriptiva.
3. La teoría de la decisión descriptiva.

La mayor parte de la teoría de la decisión es normativa o prescriptiva, es decir concierne a la identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo que una persona que tenga que tomar decisiones (decisión maker) sea capaz de estar en un entorno de completa información, capaz de calcular con precisión, y completamente racional. La aplicación práctica de esta aproximación prescriptiva (de como la gente debería hacer y tomar decisiones) se denomina análisis de la decisión, y proporciona una búsqueda de herramientas, metodologías y software para ayudar a las personas a tomar mejores decisiones. Las herramientas de software más dedicadas a este tipo de ayudas se desarrollan bajo la denominación global de Sistemas para la ayuda a la decisión (decision support systems, abreviado eningl. como DSS').

Como parece obvio que las personas no se encuentran en estos entornos óptimos y con la intención de hacer la teoría más realista, se ha creado un área de estudio relacionado que se encarga de la parte de la disciplina más positiva o descriptiva, intentando describir que voluntad tiene el que toma la decisión, antes de que la haga. Se pensó en esta teoría debido a que la teoría normativa, trabaja sólo bajo condiciones óptimas de decisión, y a menudo crea hipótesis para ser probadas, algo alejadas de la realidad cotidiana, los dos campos están íntimamente relacionados. No obstante es posible relajar alguna presunciones de la información perfecta que llega al sujeto que toma decisiones, se puede rebajar su racionalidad y así sucesivamente hasta llegar a una serie de prescripciones o predicciones sobre el comportamiento de la persona que toma decisiones, permitiendo comprobar qué ocurre en la práctica de la vida cotidiana.

Tipos de decisiones [editar]

Existen tipos de decision que son interesantes desde el punto de vista del desarrollo de una teoría, estos son:

• Decisión sin riesgo entre mercancías inconmensurables (mercancías que no pueden ser medidas bajo las mismas unidades)
• Elección bajo impredecibilidad
• Elección intertemporal - estudio del valor relativo que la gente asigna a dos o más bienes en diferentes momentos del tiempo
• Decisiones sociales: decisiones tomadas en grupo o bajo una estructura organizativa

Elección entre mercancías inconmensurables [editar]

Esta área es importante cuando se ha de tomar la decisión de elegir entre comprar una tonelada de cañones y tres toneladas demantequilla, o dos toneladas de cañones y una de mantequilla. Este es un estudio clásico dentro del área de microeconomía y es interesante la consideración que se hace bajo el dominio de la teoría de la decisión.

Elección bajo incertidumbre [editar]

Esta área representa el principal esfuerzo de investigación en la teoría de la decisión. El procedimiento se basa en el valor esperado ya conocido en el siglo XVII. El filósofo francés Blaise Pascal ya lo enunciaba en sus famosas dudas, contenidas en su Pensamientos, publicado en 1670. La idea del valor esperado consiste en que cuando afrontamos con un número de acciones, cada una de ellas con un número de resultados asociados a una probabilidad diferente, el procedimiento racional es identificar todos los posibles resultados de las acciones, determinar sus valores (positivos o negativos) y sus probabilidades asociadas que resultan de cada acción, hay al multiplicar los dos valores se obtiene el valor esperado. La acción elegida deberá ser aquella que proporcione el mayor valor esperado de entre las calculadas. En 1738, Daniel Bernoulli publicó un documento influyente denominado Exposición de una nueva Teoría sobre la Medida del Riesgo, en la que emplea la paradoja de San Petersburgo para mostrar que el valor esperado debe ser normativamente erróneo. Proporciona un ejemplo con un mercante holandés que intenta decidir si asegurar la carga que quiere enviar desde Ámsterdam a San Petersburgo en invierno, cuando se sabe que hay un 5% de posibilidad de perder la carga durante el viaje. En su solución, define por primera vez la función de utilidad y calcula la utilidad esperada en vez del valor financiero.

En el siglo XX el interés por este tema fue reiniciado por un artículo de Abraham Wald's en 1939 señalando los dos temas centrales de la estadística ortodoxa de aquel tiempo, que son: los test de hipótesis estadísticas y la teoría de la estimación estadística, podrían ser temas especiales de del problema general de la decisión. Este artículo introduce muchos de los ingredientes actuales de la moderna teoría de la decisión, incluyendo funciones de pérdida, función de riesgo, reglas de decisión admisibles, distribuciones a priori, teoría de Bayes de la decisión, y reglas minimax para la toma de decisión. La frase "teoría de la decisión" fue empleada por primera vez en el año 1950 por E. L. Lehmann.

El crecimiento de la teoría de probabilidad subjetiva, procedente del trabajo de Frank Ramsey, Bruno de Finetti, Leonard Savage y otros, extendiendo el ámbito de la teoría de la utilidad a situaciones donde sólo la teoría de la probabilidad subjetiva puede ser empleada. En este tiempo se asume que en economía la gente se comporta como agentes racionales humanos que toman decisiones bajo riesgo. El trabajo de Maurice Allais y Daniel Ellsberg mostró que no es tan fácilmente formalizar estas situaciones. La teoría prospectiva de Daniel Kahneman y Amos Tversky dio lugar a la economía comportacional. En esta teoría se enfatiza en las capacidades humanas (opuestas a lo normativamente correcto) en la toma de decisiones basada en "perdidas y ganancias", la gente es más focalizada en los cambios en sus estados de utilidad y en la estimación subjetiva a menudo sesgada por anclaje.

La duda de Pascal es un ejemplo clásico de elección ante incertidumbre. La incertidumbre, de acuerdo con Pascal, está en saber si Diosexiste. Las creencias o escepticismos personales sobre la elección de creer en su existencia.

Elección atemporal [editar]

Esta área concierne a un tipo de tomas de decisión donde intervienen una serie de acciones en diferentes instantes de tiempo. Por ejemplo, si recibiera una gran cantidad de euros en un instante de tiempo, podría gastarlos en unas vacaciones de lujo, proporcionándome un placer inmediato, o por el contrario podría invertirlo en un plan de pensiones, que me proporcionaría un beneficio en el futuro. Surge la pregunta de cuál es la decisión óptima, la respuesta depende parcialmente de factores tales como el valor de esperanza de vida, lainflación, el interés, la confianza en el sistema de pensiones, etc. Sin embargo aunque todos estos factores fueran tomados en cuenta a la hora de tomar la decisión, el comportamiento humano se desvía de las predicciones de la teoría prescriptiva, dando lugar a modelos alternativos en los que, por ejemplo, el interés objetivo se reemplaza por un descuento subjetivo.

Decisiones complejas [editar]

Otras áreas de la teoría de la decisión conciernen con la dificultad de tomar decisiones debido en parte a la "complejidad" de cálculo de las expectativas, o bien por la complejidad de la propia organización que tiene que tomar las decisiones. En tales casos la teoría no se fija tanto en obtener un cálculo basado en como se desvía una decisión real de una óptima, sino en la medida de la dificultad de determinar el comportamiento óptimo a la hora de tomar la decisión. Un ejemplo de esta teoría puede encontrarse en el Club de Roma, que ha desarrollado un modelo de crecimiento económico y de recursos basado en un modelo que puede ayudar a los políticos a tomar decisiones en situaciones complejas.

Paradoja de la elección [editar]

Se ha observado en muchos casos que existe la paradoja de que muchas capacidades de elegir puede dar lugar a una pobre decisión o incluso a una elección errónea. En algunas ocasiones se ha analizado el problema desde una parálisis del análisis, real o percibido, o incluso desde una ignorancia racional. Un gran número de investigadores incluido Sheena S. Iyengar y Mark R. Lepper ha publicado estudios basados en este fenómeno.¹ Una popularización de este análisis fue realizado por Barry Schwartz en su libro The Paradox of Choice²

Referencias [editar]

1. ↑ (Goode, 2001)
2. ↑ 2004 book, The Paradox of Choice

Otras referencias [editar]

• Sven Ove Hansson, "Decision Theory: A Brief Introduction", Una introducción (Formato PDF) Una excelente y sencilla introducción al tema ("punto de vista no técnico")
• Paul Goodwin and George Wright, Decision Analysis for Management Judgment, 3rd edition. Chichester: Wiley, 2004 ISBN 0-470-86108-8 (cubre por igual la parte normativa y no normativa de la teoría)
• Robert Clemen. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis, 2nd edition. Belmont CA: Duxbury Press, 1996. (cubre sólo la parte normativa de la teoría de la decisión)
• D.W. North. "A tutorial introduction to decision theory". IEEE Trans. Systems Science and Cybernetics, 4(3), 1968. Reprinted in Shafer & Pearl. (cubre sólo la parte normativa de la teoría de la decisión)
• Glenn Shafer and Judea Pearl, editors. Readings in uncertain reasoning. Morgan Kaufmann, San Mateo, CA, 1990.
• Howard Raiffa Decision Analysis: Introductory Readings on Choices Under Uncertainty. McGraw Hill. 1997. ISBN 0-07-052579-X
• Morris De Groot Optimal Statistical Decisions. Wiley Classics Library. 2004. (Originally published 1970.) ISBN 0-471-68029-X.
• Khemani , Karan, Ignorance is Bliss: A study on how and why humans depend on recognition heuristics in social relationships, the equity markets and the brand market-place, thereby making successful decisions, 2005.
• J.Q. Smith Decision Analysis: A Bayesian Approach. Chapman and Hall. 1988. ISBN 0-412-27520-1
• Akerlof, George A. and Janet L. YELLEN, Rational Models of Irrational Behavior
• Arthur, W. Brian, Designing Economic Agents that Act like Human Agents: A Behavioral Approach to Bounded Rationality
• James O. Berger Statistical Decision Theory and Bayesian Analysis. Second Edition. 1980. Springer Series in Statistics. ISBN 0-387-96098-8.
• Goode, Erica. (2001) In Weird Math of Choices, 6 Choices Can Beat 600. The New York Times. Retrieved May 16, 2005.
• Anderson, Barry F. The Three Secrets of Wise Decision Making. Single Reef Press. 2002. ISBN 0-9722177-0-3.

Véase también [editar]

• Lineal información parcial
• Sistemas de soporte a decisiones

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Los 10 errores clave en la dirección por objetivos (DpO)

[http://managersmagazine.com/index.php/2009/06/el-decalogo-de-la-direccion-por-objetivos-dpo/]

Los 10 errores clave en la dirección por objetivos (DpO)

Alberto López Correa

En el artículo anterior "La dirección por objetivos (DpO) y sus peligros" explicábamos la DpO y algunos conceptos relacionados, explicados por Henry Mintzberg y Peter Drucker.

El presente artículo es un decálogo con los errores y problemas más comunes a evitar en la elaboración de un plan de objetivos, en la medición de los mismos, y en los sistemas de retribución variable asociados. A modo de ejemplo, incluyo algunas de las inconsistencias más interesantes que he visto, o que me han comentado algunos amigos, en relación a la DpO.

Los 10 errores clave en la DpO

.

1. Limitarse una parte del problema.

Supone evaluar el desempeño procesos, departamentos o personas de una manera parcial, como entes aislados.

En un call center X, uno de los objetivos era atender el 95% de las llamadas entrantes. Progresivamente se fué alcanzando dicho objetivo de llamadas atendidas, desde el 80% que se regsitró el año anterior. Sin embargo, las llamadas entrantes se habían reducido a casi la mitad. Cualquiera podría concluir que la productividad no había mejorado, sino más bien al contrario, la reducción de la carga de trabajo respondía a un empeoramiento del volumen de negocio. Se atendían todas las llamadas porque cada vez llamaban menos clientes. Nadie prestó mucha atención a éste detalle.

2. Adecuar el funcionamiento de la empresa a los objetivos (y no a la inversa).

Todo el mundo quiere cumplir con los objetivos marcados y eventualmente cobrar el bonus. Sin embargo, es obligación de recursos humanos y los responsables departamentales, ser capaces de ver más allá de las métricas para valorar el desempeño.

Una empresa X tenía unos objetivos fijados de forecasting (estimar las compras necesarias gestionar correctamente el inventario). Algunos empleados obtenían unos resultados extraordinarios pese a que no cumplían la mayoría de sus objetivos, y a la inversa; algunos forecasters con unos resultados operativos más bien pobres cumplían todos sus objetivos. Un análisis más detallado sugería que algunos forecasters estaban retrasaban o paraban entregas a los clientes para mejorar sus objetivos.

3. Fijar objetivos desconectados de la realidad o sobre los que no se tiene ninguna influencia.

Para que alguien cumpla un objetivo, debe ser partícipe del proceso que conduzca al éxito o al fracaso en dicho objetivo. Además no debe ser demasiado abstracto, ni es recomendable que vaya  ligado a índices y mediciones que la mayoría de la gente desconozca por completo. Cada empleado debe conocer el impacto de sus objetivos en el resto de la empresa y viceversa, para que un objetivo funcione.

Los bajos salarios y alto nivel de estrés laboral había llevado a la empresa X a tasas de rotación de personal altísismas. Uno de los objetivos para todos sus empleados, y del cual dependía su bonus, era reducir dicha rotación sustancialmente. O lo que es lo mismo, cada vez que un trabajador abandonaba la empresa se reducía el bonus para los demás empleados. Ése sería un objetivo factible para el departamento de recursos humanos o para managers, pero no para el conjunto de la empresa.

4. Enfocarse a las ventas en lugar de a la rentabilidad.

A menudo los objetivos departamentales, y la retribución variable se fundamenta puramente en el volumen de las ventas. Ésto es un error muy típico, ya que no todos clientes son igual de rentables, ni todos son igual de fieles. En algunos casos se premian muchas ventas a clientes que dan como resultado rentabilidad reducida o incluso negativa. Tampoco es positivo premiar la venta agresiva o dar al comprador unas expectativas que no podemos cumplir sólo con el fin de vender. Ésto nos puede hacer mejorar las ventas a corto plazo, pero puede dañar la base de clientes en el medio y largo plazo.

5. Desequilibrio entre valoración cualitativa y cuantitativa del desempeño.

Cuando se trata de medir el éxito de una persona o de un equipo, existen varias metodologías. Una es la cuantitativa, que consiste en elaborar métricas  que cuantifiquen el trabajo, llamadas atendidas, clientes captados, dinero ahorrado en el departamento, etc. La otra es cualitativa, y se basa normalmente en los informes que hagan del trabajador sus superiores, sus responsables, recursos humanos o una combinación de los mismos.

Un exceso de retribución cuantitativa suele causar que la gente intente engañar o amañar los resultados de las métricas, haciendo mucho pero muy mal. Un exceso de retribución cualitativa puede generar envidias, y rencillas en el equipo, bajo la excusa de un tratamiento privilegiado para algunos o aleatorio. Lo ideal es un término medio, por ejemplo, usar métricas cuantitativas y mayorarlas en un 20 o un 30% en función de las valoraciones personales. En éste punto, no está de más pedir la opinión de los compañeros  (no sólo de los responsables) sobre los otros miembros del equipo de trabajo.

6. Desequilibrio entre valoración personal y global del desempeño.

Otra dicotomía clave es la de una valoración individual frente a una valoración del equipo, del departamento o de la empresa. Una valoración demasiado individualista puede  hacer perder la visión global y de equipo ("yo hice mi trabajo") generar envidias ("¿por qué el tanto y yo tan poco si hice más horas?") y en definitiva provocar que cada uno haga la guerra por su cuenta. Una valoración demasiado general desdibuja los objetivos personales y convierte la retribución variable en fija, por lo que perdería el sentido. Si el mérito personal se encuentra demasiado diluido, la consecuencia lógica es que la gente pierde el interés por esforzarse.

Personalmente prefiero ponderar en mayor medida el éxito en proporción directa a la responsabilidad que se tiene sobre el mismo. Así, uno es muy responsable de su propio rendimiento, menos responsable del rendimiento del departamento en que trabaja, y muy poco responsable del rendimiento global de la empresa. Por ejemplo, una buena ponderación podría ser 50/30/20 o similar.

Éste es uno de los puntos clave de un sistema de retribución por objetivos, en el mismo influyen  la cultura y los valores corporativos, así como la forma de pensar local. En Estados Unidos, por ejemplo, se valora mucho el esfuerzo personal, el talento y el sacrificio, mientras que en Europa suele primar el trabajo en equipo. El sociólogo Geert Hofstede, por ejemplo mide numéricamente éste factor. Puede verlo en el artículo Las Dimensiones Culturales de Hofstede.

7. La miopía de los objetivos a cotro plazo.

Los bonus ligados a objetivos a corto plazo (un año, normalmente) suelen ser poco representativos de la realidad de una empresa. Si el desempeño a largo plazo de la empresa fuera positivo, entonces la suma de varios cortos plazos con plena seguridad sería positiva. De hecho la estrategia de una empresa o un plan de ventas suelen ser a tres años vista, momento en el cual se podría medir realmente el éxito o fracaso de un proyecto.

En el últimos 5 años hemos visto a bancos americanos como Citigroup crecer a digamos un 15% durante  los últimos cinco años, para finalmente reducir su tamaño hasta el 10% de lo que era. ¿Qué mérito hay en haber "crecido"  durante unos años para acabar casi desapareciendo?

Una posible idea es ligar una parte del bonus (no la totalidad) al desempeño de una empresa en ciclos de tres o cinco años. En cualquier caso, sigue existiendo posibilidad de "maquillar" los resultados, pero en menor medida, y además puede ser un buen incentivo para fidelizar a la plantilla.

8. No todo es cuestión de dinero, pero puede ayudar.

Si bien DpO no es sinónimo de retribución variable, a menudo son conceptos estrechamente relacionados puede mantener a la gente más "enfocada". Es importante remunerar adecuadamente al personal, y hacerles partícipes del éxito en función de sus méritos, "If you pay penuts you get monkeys", es una máxima muy conocida.

La mejor manera de motivar a un trabajador puede ser convertirle en empresario: Por ejemplo, la marca de cafeterías Starbucks premia a todos sus empleados con acciones de la compañía en proporción a su responsabilidad, desde directivos a camareros. Así, un trabajador que vea crecer año tras año su pequeño paquete de acciones, se sentirá más involucrado al tener una pequeña parte de la compañía y participar más del beneficio. Posiblemente dará un mejor servicio y será de alguna manera más reacio a caer en el absentismo o a convertirse en un "francotirador" sindical.

Otro formato de negocios que ha demostrado un crecimiento espectacular  en los últimos años son las franquicias, ya que  el propietario es a la vez empleado y jefe.

Es conveniente recordar que no todo se reduce a un sobre fin de año o a una promoción. Se puede premiar a los empleados con algún día extra de vacaciones, o con un viaje de fin de semana para fortalecer al equipo (kick-off). Los family daytambién son en realidad premios, aunque si son utilizados como una herramienta de propaganda demasiado evidente, pueden tener efecto contrario al deseado.  Incluso premios inmateriales como un buen clima de trabajo, una palmada en la espalda o un "gracias" de vez en cuando son mucho más valorados de lo que se piensa. El reconocimiento personal es inseparable de los objetivos.

En una empresa en que trabajé, el jefe de mi departamento compró una mesa de futbolín para que al finalizar el trabajo, los empleados se divirtieran un rato. Otros jefes de departamento estaban en desacuerdo  o incluso molestos, pero para nosotros se trataba de un bonus excepcional, ya que mejoraba nuestras relaciones personales y liberaba mucho estrés acumulado al cabo de la jornada. La última impresión que teníamos al irnos a casa era siempre positiva, aunque el día hubiera sido muy duro.

Tampoco conviene abusar de los premios y convertir a los empleados en mercenarios. Cualquier padre quiere que su hijo sea un buen estudiante porque disfruta aprendiendo, porque entiende que es su deber, y porque se le ha inculcado el hábito de trabajo, pero no por que le compre una playstation u otro regalo cada vez que saque buenas notas. Eso no excluiría que quizá ocasionalmente le sorprendiera con un regalo. Un premio prometido siempre es menos valorado que un detalle inesperado.

9. Obsesionarse con los objetivos y su medición.

Es importante medir la mejora, pero lo más importante es que dicha mejora, o lo que es lo mismo, no dejes que el bosque te impida ver el árbol.

Una empresa había comprado un nuevo sistema de Business Intelligence que tenía capacidad para soportar hasta 300 KPI¹ diferentes. La empresa buscó una consultora que elaborara los 300 KPI. Aunque la media de KPI por departamento bien podría ser de 10, y en total difícilmente una empresa podría superar 100 KPI, la empresa quería los 300. Ninguna empresa licitante era capaz de ofrecer más de 100, hasta que una empresa ofreció los 300. En realidad eran los mismos 40 con algunas modificaciones insustanciales.

10. Priorizar los deadlines sobre el resultado.

A menudo se fijan plazos de tiempo (deadlines), de una manera demasiado arbitraria en la fase inicial de un proyecto, y sin saber completamente el tiempo que se puede necesitar ni las complicaciones que pueden surgir. Intentar ceñirse a los plazos cuando no es posible hacerlo en el tiempo fijado es una de las causas más comunes del fracaso de un proyecto. Por ello, suele ser más práctico (si no hay una urgencia demasiado acuciante) empezar el proyecto sin unos plazos demasiado definidos hasta que vislumbremos la magnitud del proyecto y sus complicaciones. Una vez realizado un pre-estudio, y usando diagramas de Gantt, podremos distribuir mejor los recursos humanos, materiales y los plazos, fijando un objetivo alcanzable. Si fuera posible, habría dejar un porcentaje de tiempo amplio para contingencias.

Aprovecho para despedirme de los lectores hasta el 5 de Julio, puesto que salgo  unos días para Estados Unidos. Para los apasionados por el trabajo, dejo dos artículos programados para publicarse los días 25 y 30 de Junio y seguiré publicando en verano. Les deseo felices vacaciones por adelantado  y precaución a quienes tengan que conducir. Un saludo,

Alberto López

Si le gustó éste artículo, tal vez le interesen los artículos 50 frases que matan la creatividad o Cómo mueren las ideas en la empresa.

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Publicado por VRedondoF para PIPOC el 12/02/2009 10:16:00 AM

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s2t2 -Los 10 errores clave en la dirección por objetivos (DpO)

Los 10 errores clave en la dirección por objetivos (DpO)

Alberto López Correa

En el artículo anterior ”La dirección por objetivos (DpO) y sus peligros” explicábamos la DpO y algunos conceptos relacionados, explicados por Henry Mintzberg y Peter Drucker.

El presente artículo es un decálogo con los errores y problemas más comunes a evitar en la elaboración de un plan de objetivos, en la medición de los mismos, y en los sistemas de retribución variable asociados. A modo de ejemplo, incluyo algunas de las inconsistencias más interesantes que he visto, o que me han comentado algunos amigos, en relación a la DpO.

Los 10 errores clave en la DpO

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1. Limitarse una parte del problema.

Supone evaluar el desempeño procesos, departamentos o personas de una manera parcial, como entes aislados.

En un call center X, uno de los objetivos era atender el 95% de las llamadas entrantes. Progresivamente se fué alcanzando dicho objetivo de llamadas atendidas, desde el 80% que se regsitró el año anterior. Sin embargo, las llamadas entrantes se habían reducido a casi la mitad. Cualquiera podría concluir que la productividad no había mejorado, sino más bien al contrario, la reducción de la carga de trabajo respondía a un empeoramiento del volumen de negocio. Se atendían todas las llamadas porque cada vez llamaban menos clientes. Nadie prestó mucha atención a éste detalle.

2. Adecuar el funcionamiento de la empresa a los objetivos (y no a la inversa).

Todo el mundo quiere cumplir con los objetivos marcados y eventualmente cobrar el bonus. Sin embargo, es obligación de recursos humanos y los responsables departamentales, ser capaces de ver más allá de las métricas para valorar el desempeño.

Una empresa X tenía unos objetivos fijados de forecasting (estimar las compras necesarias gestionar correctamente el inventario). Algunos empleados obtenían unos resultados extraordinarios pese a que no cumplían la mayoría de sus objetivos, y a la inversa; algunos forecasters con unos resultados operativos más bien pobres cumplían todos sus objetivos. Un análisis más detallado sugería que algunos forecasters estaban retrasaban o paraban entregas a los clientes para mejorar sus objetivos.

3. Fijar objetivos desconectados de la realidad o sobre los que no se tiene ninguna influencia.

Para que alguien cumpla un objetivo, debe ser partícipe del proceso que conduzca al éxito o al fracaso en dicho objetivo. Además no debe ser demasiado abstracto, ni es recomendable que vaya  ligado a índices y mediciones que la mayoría de la gente desconozca por completo. Cada empleado debe conocer el impacto de sus objetivos en el resto de la empresa y viceversa, para que un objetivo funcione.

Los bajos salarios y alto nivel de estrés laboral había llevado a la empresa X a tasas de rotación de personal altísismas. Uno de los objetivos para todos sus empleados, y del cual dependía su bonus, era reducir dicha rotación sustancialmente. O lo que es lo mismo, cada vez que un trabajador abandonaba la empresa se reducía el bonus para los demás empleados. Ése sería un objetivo factible para el departamento de recursos humanos o para managers, pero no para el conjunto de la empresa.

4. Enfocarse a las ventas en lugar de a la rentabilidad.

A menudo los objetivos departamentales, y la retribución variable se fundamenta puramente en el volumen de las ventas. Ésto es un error muy típico, ya que no todos clientes son igual de rentables, ni todos son igual de fieles. En algunos casos se premian muchas ventas a clientes que dan como resultado rentabilidad reducida o incluso negativa. Tampoco es positivo premiar la venta agresiva o dar al comprador unas expectativas que no podemos cumplir sólo con el fin de vender. Ésto nos puede hacer mejorar las ventas a corto plazo, pero puede dañar la base de clientes en el medio y largo plazo.

5. Desequilibrio entre valoración cualitativa y cuantitativa del desempeño.

Cuando se trata de medir el éxito de una persona o de un equipo, existen varias metodologías. Una es la cuantitativa, que consiste en elaborar métricas  que cuantifiquen el trabajo, llamadas atendidas, clientes captados, dinero ahorrado en el departamento, etc. La otra es cualitativa, y se basa normalmente en los informes que hagan del trabajador sus superiores, sus responsables, recursos humanos o una combinación de los mismos.

Un exceso de retribución cuantitativa suele causar que la gente intente engañar o amañar los resultados de las métricas, haciendo mucho pero muy mal. Un exceso de retribución cualitativa puede generar envidias, y rencillas en el equipo, bajo la excusa de un tratamiento privilegiado para algunos o aleatorio. Lo ideal es un término medio, por ejemplo, usar métricas cuantitativas y mayorarlas en un 20 o un 30% en función de las valoraciones personales. En éste punto, no está de más pedir la opinión de los compañeros  (no sólo de los responsables) sobre los otros miembros del equipo de trabajo.

6. Desequilibrio entre valoración personal y global del desempeño.

Otra dicotomía clave es la de una valoración individual frente a una valoración del equipo, del departamento o de la empresa. Una valoración demasiado individualista puede  hacer perder la visión global y de equipo (”yo hice mi trabajo”) generar envidias (”¿por qué el tanto y yo tan poco si hice más horas?”) y en definitiva provocar que cada uno haga la guerra por su cuenta. Una valoración demasiado general desdibuja los objetivos personales y convierte la retribución variable en fija, por lo que perdería el sentido. Si el mérito personal se encuentra demasiado diluido, la consecuencia lógica es que la gente pierde el interés por esforzarse.

Personalmente prefiero ponderar en mayor medida el éxito en proporción directa a la responsabilidad que se tiene sobre el mismo. Así, uno es muy responsable de su propio rendimiento, menos responsable del rendimiento del departamento en que trabaja, y muy poco responsable del rendimiento global de la empresa. Por ejemplo, una buena ponderación podría ser 50/30/20 o similar.

Éste es uno de los puntos clave de un sistema de retribución por objetivos, en el mismo influyen  la cultura y los valores corporativos, así como la forma de pensar local. En Estados Unidos, por ejemplo, se valora mucho el esfuerzo personal, el talento y el sacrificio, mientras que en Europa suele primar el trabajo en equipo. El sociólogo Geert Hofstede, por ejemplo mide numéricamente éste factor. Puede verlo en el artículo Las Dimensiones Culturales de Hofstede.

7. La miopía de los objetivos a cotro plazo.

Los bonus ligados a objetivos a corto plazo (un año, normalmente) suelen ser poco representativos de la realidad de una empresa. Si el desempeño a largo plazo de la empresa fuera positivo, entonces la suma de varios cortos plazos con plena seguridad sería positiva. De hecho la estrategia de una empresa o un plan de ventas suelen ser a tres años vista, momento en el cual se podría medir realmente el éxito o fracaso de un proyecto.

En el últimos 5 años hemos visto a bancos americanos como Citigroup crecer a digamos un 15% durante  los últimos cinco años, para finalmente reducir su tamaño hasta el 10% de lo que era. ¿Qué mérito hay en haber “crecido”  durante unos años para acabar casi desapareciendo?

Una posible idea es ligar una parte del bonus (no la totalidad) al desempeño de una empresa en ciclos de tres o cinco años. En cualquier caso, sigue existiendo posibilidad de “maquillar” los resultados, pero en menor medida, y además puede ser un buen incentivo para fidelizar a la plantilla.

8. No todo es cuestión de dinero, pero puede ayudar.

Si bien DpO no es sinónimo de retribución variable, a menudo son conceptos estrechamente relacionados puede mantener a la gente más “enfocada”. Es importante remunerar adecuadamente al personal, y hacerles partícipes del éxito en función de sus méritos, “If you pay penuts you get monkeys”, es una máxima muy conocida.

La mejor manera de motivar a un trabajador puede ser convertirle en empresario: Por ejemplo, la marca de cafeterías Starbucks premia a todos sus empleados con acciones de la compañía en proporción a su responsabilidad, desde directivos a camareros. Así, un trabajador que vea crecer año tras año su pequeño paquete de acciones, se sentirá más involucrado al tener una pequeña parte de la compañía y participar más del beneficio. Posiblemente dará un mejor servicio y será de alguna manera más reacio a caer en el absentismo o a convertirse en un “francotirador” sindical.

Otro formato de negocios que ha demostrado un crecimiento espectacular  en los últimos años son las franquicias, ya que  el propietario es a la vez empleado y jefe.

Es conveniente recordar que no todo se reduce a un sobre fin de año o a una promoción. Se puede premiar a los empleados con algún día extra de vacaciones, o con un viaje de fin de semana para fortalecer al equipo (kick-off). Los family daytambién son en realidad premios, aunque si son utilizados como una herramienta de propaganda demasiado evidente, pueden tener efecto contrario al deseado.  Incluso premios inmateriales como un buen clima de trabajo, una palmada en la espalda o un “gracias” de vez en cuando son mucho más valorados de lo que se piensa. El reconocimiento personal es inseparable de los objetivos.

En una empresa en que trabajé, el jefe de mi departamento compró una mesa de futbolín para que al finalizar el trabajo, los empleados se divirtieran un rato. Otros jefes de departamento estaban en desacuerdo  o incluso molestos, pero para nosotros se trataba de un bonus excepcional, ya que mejoraba nuestras relaciones personales y liberaba mucho estrés acumulado al cabo de la jornada. La última impresión que teníamos al irnos a casa era siempre positiva, aunque el día hubiera sido muy duro.

Tampoco conviene abusar de los premios y convertir a los empleados en mercenarios. Cualquier padre quiere que su hijo sea un buen estudiante porque disfruta aprendiendo, porque entiende que es su deber, y porque se le ha inculcado el hábito de trabajo, pero no por que le compre una playstation u otro regalo cada vez que saque buenas notas. Eso no excluiría que quizá ocasionalmente le sorprendiera con un regalo. Un premio prometido siempre es menos valorado que un detalle inesperado.

9. Obsesionarse con los objetivos y su medición.

Es importante medir la mejora, pero lo más importante es que dicha mejora, o lo que es lo mismo, no dejes que el bosque te impida ver el árbol.

Una empresa había comprado un nuevo sistema de Business Intelligence que tenía capacidad para soportar hasta 300 KPI¹ diferentes. La empresa buscó una consultora que elaborara los 300 KPI. Aunque la media de KPI por departamento bien podría ser de 10, y en total difícilmente una empresa podría superar 100 KPI, la empresa quería los 300. Ninguna empresa licitante era capaz de ofrecer más de 100, hasta que una empresa ofreció los 300. En realidad eran los mismos 40 con algunas modificaciones insustanciales.

10. Priorizar los deadlines sobre el resultado.

A menudo se fijan plazos de tiempo (deadlines), de una manera demasiado arbitraria en la fase inicial de un proyecto, y sin saber completamente el tiempo que se puede necesitar ni las complicaciones que pueden surgir. Intentar ceñirse a los plazos cuando no es posible hacerlo en el tiempo fijado es una de las causas más comunes del fracaso de un proyecto. Por ello, suele ser más práctico (si no hay una urgencia demasiado acuciante) empezar el proyecto sin unos plazos demasiado definidos hasta que vislumbremos la magnitud del proyecto y sus complicaciones. Una vez realizado un pre-estudio, y usando diagramas de Gantt, podremos distribuir mejor los recursos humanos, materiales y los plazos, fijando un objetivo alcanzable. Si fuera posible, habría dejar un porcentaje de tiempo amplio para contingencias.

Aprovecho para despedirme de los lectores hasta el 5 de Julio, puesto que salgo  unos días para Estados Unidos. Para los apasionados por el trabajo, dejo dos artículos programados para publicarse los días 25 y 30 de Junio y seguiré publicando en verano. Les deseo felices vacaciones por adelantado  y precaución a quienes tengan que conducir. Un saludo,

Alberto López

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